譚木匠小船出海

草原蒙狼

（文章來源：環球企業家）

楊福 2010-01-08 10:46:18


正如締造那些最能撩動女人心的頂級時裝品牌的往往是男性一樣，因謝頂而腦門锃亮的重慶木匠譚傳華也為我們提供了這樣一個想象空間：如其所言，他或許能造出一把奢侈的國際化木梳。
現在，譚傳華離這個目標有些近了。2009年的倒數第三天，譚木匠在香港交易所正式掛牌上市，融資凈額1.4億港元。拿到了真金白銀，又登上了港交所這樣一個資本和資源都相對國際化的平臺之后，譚木匠是該搞出點什么動靜來了，畢竟，這不僅是譚本人的初衷，也是那些愿意解囊的投資者的要求。
不過，和其他略顯刺激的高速擴張故事不同，如果稍微回顧下從譚傳華初創“譚木匠"到上市前這15年時間，便會發現雖然其早已拿穩了國內梳子行業的冠軍名次，但發展過程卻顯得有些太”安逸“甚至讓人感到“著急”：沒有足夠的市場宣傳、沒有更多的渠道拓展，沒有更具野心的戰略戰術。
比如，走純粹特許加盟商路線的譚木匠，每年收到的加盟申請和最終開店數量之間的比例一直維持在十比一；與廣告相比，譚傳華更推崇也是“不花錢”的口碑傳播，希望通過口口相傳達到品牌推廣的目的。
商業不能瘋狂——這是譚傳華的發展邏輯，因此“戒急求穩”便是第一要義。雖然這多少會讓這個商業故事顯得有些平淡，但我們也不能據此給譚貼上“偏安主義者”的標簽。
借助加盟模式擴張品牌最終卻因管理失控而折戟沉沙的案例從不鮮見。但擁有700多家加盟店且能有效管理，卻是譚木匠最為人稱道的地方。其核心便是這種“戒急”的心態，與慣常企業求多求快的擴張模式不同，譚傳華每年都會反向限定加盟商的數量指標。對速度和規模的泰然處之，也為其深入琢磨如何加大公司的控制力度、限定加盟商的可周旋余地提供了空間。
如今，通過IT管理平臺的統一管控，譚木匠對所有店面的裝修陳設以及產品價格都進行統一管理，所有商品供應商均無權打折促銷，即使是加盟商降低自己的利潤進行打折，被譚木匠發現，也會受到處罰。這種對各個環節的嚴格控制，無疑能在迅速擴張的同時，將管理風險降到最低，同時，最重要的，能夠保證品牌的統一和產品在消費者心里的良好印象。　
用譚傳華自己的話說，其面對擴張之所以如此不疾不徐，一個理由便是：譚木匠的產品全部來自手工，手工制造主要依靠師傅帶徒弟，需要幫、傳、教，無法供應到那么多的店。這個略顯牽強的答案背后，其實是譚傳華對自己的木梳——這個典型的手工藝品褪變成工業化制造品的排斥。
從1993年開始的挎著籃子沿街叫賣木梳到如今年營收逾2億，譚傳華堅持認為自己不是單純在賣產品，而是附帶著賣文化。出身木匠世家的譚傳華熱衷的是歐陸那種逾百年而不倒的小作坊最終演變成高端品牌的發展路徑，為此，他把自己的“木匠家史”掛到了每個終端連鎖店鋪，連公司的Logo也是一個懸著“我善治木”招牌的作坊形象，從產品名稱、說明書到店鋪形象，譚木匠努力營造的恰是一種純正的中國古典文化意境。這也和譚傳華本人的“文士”情結密不可分，右手殘疾的他自幼便善長水墨丹青，左手揮毫且在圈內聲名不小，年輕時曾異想天開地背著畫夾闖天下，并為此飽受凍餒。
這也是為什么在譚木匠在目前國內渠道網絡漸已成型之后，下一步選擇朝國際化、奢侈品的方向發展，而非深耕國內、通過向低端延展獲得規模的原因之一。
把木梳這樣一種常見的小商品做到極致，甚至做成奢侈品，需要具備的除了我們老生常談的商業模式、企業治理之外，更關鍵也是更玄乎的便是：傳統積淀和文化內涵。之前，關于中國能不能產生奢侈服裝品牌，服裝制造業的元老鄭永剛唱衰的理由便是國內服裝業“少傳統”且“沒文化”。

但凡此種種，對于做木梳的譚木匠來說，似乎都不是什么難題。