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中國迫切需要強(qiáng)者的思維稟賦
企業(yè)家強(qiáng)，則公司強(qiáng)；公司強(qiáng)，則國家強(qiáng)ffice ffice" />
- 文/王育琨 職業(yè)經(jīng)理人
一個(gè)月內(nèi)兩次權(quán)威排行榜，輪番刺激著國人的敏感神經(jīng)。先是世界經(jīng)濟(jì)論壇ffice:smarttags" />2006年9月26日發(fā)布的全球競爭力排行榜，中國落后印度11位排名54。而時(shí)隔不到一個(gè)月，10月21日哈佛全球商業(yè)競爭力排名推出，中國更被置于落后印度37位的第64名。這兩個(gè)權(quán)威機(jī)構(gòu)的排名招致不少國人的非議。我們很容易在寬闊的廣場、漂亮的城市、高位的GDP、快速的經(jīng)濟(jì)增長上尋找到滿足，但是，在創(chuàng)新能力、商業(yè)環(huán)境、金融市場、教育、吏治腐敗、環(huán)境保護(hù)等一系列指標(biāo)上，中國明顯落后。排名固然有其本身的弱點(diǎn)，但是兩次權(quán)威排行榜的類似結(jié)論，該讓我們深刻反思。
公司強(qiáng)，則國家強(qiáng)。對比中國和日本，讓我有了更深的感受。日本經(jīng)濟(jì)高速增長的30年(1950～1980)中，涌現(xiàn)了一大批世界級的企業(yè)家如松下幸之助、盛田昭夫、井深大、堤義明等，以及一大批享譽(yù)世界的品牌如松下、豐田、索尼、 尼康、富士、三菱重工、日立等，而中國經(jīng)濟(jì)高速增長的26年(1980～2006)中，卻鮮有世界級的企業(yè)和企業(yè)家出現(xiàn)？為什么號稱“世界工廠”的中國，卻少有世界級的品牌？難道中國經(jīng)濟(jì)不出世界級企業(yè)家？難道中國企業(yè)家的思維出現(xiàn)了問題？這里，我們暫且放下宏觀環(huán)境和社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制的反思，而從企業(yè)經(jīng)營的微觀視角，透視中國企業(yè)家的思維，以求尋找到部分答案。
“血汗工廠”的天條VS亨利·福特的異類
喧囂了一段時(shí)間的富士康“血汗工廠”事件，隨著第一財(cái)經(jīng)日報(bào)與富士康發(fā)表聯(lián)合聲明，相互致歉而告終。媒體從那以后不再有富士康的報(bào)道。好像一切都隨一起莫須有的起訴而煙消云散。可是事件的主角——20萬富士康工人，依然每周工作80個(gè)小時(shí)，拿著當(dāng)?shù)刈畹凸べY500～600元。依據(jù)中國《勞動(dòng)法》規(guī)定，每日工時(shí)不超過8小時(shí)，平均每周工時(shí)不超過44小時(shí)！這樣明顯的違法行為，相關(guān)政府部門一直沒有出面表態(tài)，反而對一起莫須有的訴訟，法院卻采取迅雷不及掩耳的行動(dòng)，查封被告資產(chǎn)。
與國內(nèi)媒體高高掛起形成鮮明對照的是，國際勞工組織繼續(xù)質(zhì)疑蘋果公司的調(diào)查和結(jié)論，認(rèn)為它可能偏袒制造商，正在呼吁第三方客觀公正地調(diào)查。西方有評論家更驚呼“中國正在摧毀資本主義的道德底線”！當(dāng)然，國際勞工組織也不是單純?yōu)榱烁皇靠倒と擞憘�(gè)說法，而是迫于歐美工會(huì)的壓力，不讓中國工人的低成本輕易搶了他們的飯碗。
商業(yè)的天條的是壓低成本增加利潤。那些剛剛起步的作坊工廠，或許處在資本的原始積累階段，或許要多榨取一點(diǎn)剩余價(jià)值，而富士康已經(jīng)是世界級的500強(qiáng)企業(yè)了，還置我們員工的福利于不顧，我們的人民還有機(jī)會(huì)提高福利層次嗎？善良的人們有理由問，一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展目的到底是不是增進(jìn)人民的福利？亨利·福特在100年前就鮮明地回答了這個(gè)問題。他說，“不能提升人民福利層次的工業(yè)體制是失敗的！如此失敗的工業(yè)體制對社會(huì)又會(huì)有何利益呢？” 亨利·福特 100年前的這一問，依然讓我們無地自容。
亨利·福特是一位平民出身的資本家。與時(shí)下那些聲稱“只為富人造房子”的中國開發(fā)商相反，支撐亨利·福特的是這樣一個(gè)簡單信念：制造一種為普通人設(shè)計(jì)的，買得起而又可靠的汽車。1914年 1月 5日，福特汽車公司董事會(huì)通過決議，鄭重宣布：“本公司將實(shí)現(xiàn)5美元工作日！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡，不分工種，都能領(lǐng)到他自己的一份。”同時(shí)，公司廢除了每天工作 9小時(shí)制度，而代之以每天8小時(shí)三班倒制度。員工日薪5美元，當(dāng)時(shí)是整個(gè)行業(yè)平均水平的兩倍。亨利·福特的義舉恰似冬天里的暖流，一時(shí)間底特律成了普通美國人心目中的圣地，他們要去拿高工資。
當(dāng)然，亨利·福特的做法極大地觸動(dòng)了既得利益群體。許多工廠主甚至福特汽車的股東批評福特，少發(fā)工資才能多給資本和國家?guī)砝麧櫋：嗬麨樾麄髯约海瑪_亂了市場秩序，破壞了商業(yè)的天條。而亨利·福特不為所動(dòng)。他認(rèn)為這種“天條”或積習(xí)是應(yīng)該改變的，企業(yè)的發(fā)展只有立基于增進(jìn)工人福利，才能夠創(chuàng)造未來，低工資高工作量的企業(yè)注定是短命的。
當(dāng)有人問福特：一個(gè)清潔工如何可以拿到那么高的工資？福特的回答是“較高收入可以喚醒他們的合伙人意識(shí)，積極主動(dòng)地去收集地板上的小工具和小零件，這樣清潔工每天可以為我們所節(jié)省的遠(yuǎn)超過 5美元”。在亨利·福特看來，工人是一個(gè)為國家作貢獻(xiàn)的公民，或許他還是一個(gè)成家的人，也許他已經(jīng)有了孩子。將孩子培養(yǎng)成人的責(zé)任，必然要靠他所賺到的錢。這個(gè)國家的大部分人靠工資過活，一個(gè)國家的興盛與這個(gè)國家人民生活水平有密切關(guān)系。福特的野心和自尊心是，付給工人的報(bào)酬應(yīng)該比其他同行業(yè)的雇主還要多。亨利·福特把他的雇員當(dāng)做合伙人，只不過那時(shí)的合伙人還沒有低現(xiàn)金高期權(quán)的組合制度，而是直接表現(xiàn)為高現(xiàn)金收入。
亨利從來是把商業(yè)放在一個(gè)更廣闊的社會(huì)環(huán)境中把握，他深刻理解自己的責(zé)任。他決不僅僅是出于對一己私利的考慮。如果從賺錢的角度看，那現(xiàn)存體系就足夠好了，他不會(huì)要求改變現(xiàn)在事情的組織的方式的。但是，他思考的出發(fā)點(diǎn)是為人民提供服務(wù)問題，現(xiàn)存體系并不能鼓勵(lì)最佳服務(wù)，因?yàn)樗膭?lì)每一種浪費(fèi)，使很多人不能從服務(wù)中得到應(yīng)有的報(bào)酬。為此他勇于站出來從人民福利的角度說話：
“合眾國的一切，諸如土地、人民、政府和企業(yè)，都只是人們選擇的使自己生存更有意義的方式。政府永遠(yuǎn)只能作為人民的公仆，除此之外他別無選擇。倘使人民成了政府的附屬物，報(bào)復(fù)的法則便開始起作用—— 因?yàn)檫@是一種缺乏道德的、反自然、反人性的關(guān)系。不論是企業(yè)還是政府，都是我們生活必需的，二者作為仆人被人們需要，就像水和米一樣不可或缺。然而一旦他們成為主人，自然法則就遭到破壞。”(亨利·福特《向前進(jìn)》)
福特的深刻在于，他已經(jīng)洞穿了一國社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制架構(gòu)的根本：政府和公司都是提升一國人民福利層次的手段，都是公仆。一旦仆人成了主人，違背了自然法則，就是亂倫，就必然要遭到報(bào)應(yīng)。
福特所代表的資本的責(zé)任與良知，是一種真正的強(qiáng)者思維。公司尤其是大公司在所有主要國家的工業(yè)化過程中，都是一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的主要推動(dòng)力量。公司的推動(dòng)作用不是空泛的社會(huì)責(zé)任，也不是象征性的福利捐款，而是通過公司成長，改變社會(huì)的生活樣式，大幅度提高客戶、雇員、股東的福利層次。
貼牌生產(chǎn)的慣性VS盛田昭夫的見好不收
企業(yè)家的夢想和癡醉是可以改變世界的。關(guān)鍵是，企業(yè)家懷著怎樣的夢想。
當(dāng)今全球化已經(jīng)深入到了這個(gè)程度，就是所有企業(yè)都要在全球內(nèi)整合資源搭建自己的供應(yīng)鏈。在這個(gè)背景下，要么高擎品牌和技術(shù)主動(dòng)去組合資源，要么有口飯吃就行被動(dòng)參與全球化。富士康的貼牌生產(chǎn)的生產(chǎn)方式，實(shí)際上是一種被動(dòng)卷入全球化的方式。貼牌生產(chǎn)使得中國代工(OEM)公司被徹底固定在利潤最微薄的價(jià)值鏈的最底層。
羅技鼠標(biāo)是最好的范本。這是瑞士與美國合資的一家鼠標(biāo)制造商，生產(chǎn)工廠設(shè)在蘇州。該公司每年向美國運(yùn)送2000萬個(gè)貼著“中國制造”標(biāo)簽的鼠標(biāo)。羅技鼠標(biāo)貢獻(xiàn)了一個(gè)恒等式“40=8+15+14=3”，有助于說明我們要討論的問題。羅技鼠標(biāo)在美國的售價(jià)約為40美元，羅技憑借品牌拿走8美元，分銷商和零售商拿15美元，另外14美元進(jìn)入海外零部件供應(yīng)商的腰包，中國從每只鼠標(biāo)中僅能拿到3美元，包括工資、電力、交通、稅收和其他經(jīng)常開支。公司的利潤只有從這3美元中擠壓。而電力、交通、稅收是有剛性的，代工公司把利潤的增減砝碼全都壓在了員工報(bào)酬的增減上。
沒有哪一個(gè)企業(yè)家不知道勞工價(jià)格低是一個(gè)競爭優(yōu)勢。可是，那些世界級的日本企業(yè)家卻從來不依賴這個(gè)所謂的比較優(yōu)勢。他們干脆不屑于貼牌生產(chǎn)的業(yè)態(tài)。索尼和盛田昭夫是這方面的優(yōu)秀代表。
盛田昭夫的全球化經(jīng)營思維，起始于盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。戰(zhàn)后盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠(yuǎn)的距離以及直沖云天的建筑，高速發(fā)達(dá)的美國經(jīng)濟(jì)使他感到窒息。盛田滿腹疑慮：一個(gè)小小的日本公司在這樣一個(gè)巨大的國家里是否有生存的機(jī)會(huì)？而當(dāng)時(shí)的日本制造，基本上是與小飾品及廉價(jià)仿制品聯(lián)系在一起，他永遠(yuǎn)不會(huì)忘記那一刻產(chǎn)生的懊惱。當(dāng)后來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發(fā)現(xiàn)這個(gè)聞名世界的大企業(yè)集團(tuán)總部，竟然設(shè)在古鎮(zhèn)艾恩德霍楓，這里的規(guī)模和生活節(jié)奏使他覺得容易對付，心情也舒暢起來。他給井深寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到。”飛利浦啟發(fā)了他：公司地點(diǎn)不重要，建立一個(gè)國際知名品牌至關(guān)重要。
1955索尼在美國起步時(shí)茫然無措，找不到經(jīng)銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國一家一家經(jīng)銷商接洽談判。終于有了一個(gè)對半導(dǎo)體收音機(jī)感興趣的，并且定單為10萬臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺(tái)是一筆大訂單，價(jià)值超過了索尼當(dāng)時(shí)的總流動(dòng)資本。那是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會(huì)一致意見是盛田接受這筆訂單。技術(shù)迷井深都餓怕了，禁不住這個(gè)巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強(qiáng)調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件。而對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時(shí)的妥協(xié)將會(huì)招致索尼最終的失敗。但是，盛田無法說服在日本的井深大和董事會(huì)，于是他決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會(huì)再行相逼，他就辭去董事職務(wù)。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺(tái)的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。
最深刻的敵人，不是你的競爭對手，而是你自己的眼前利益。如果當(dāng)時(shí)盛田昭夫選擇了代工，可能后來我們就見不到索尼品牌了。因?yàn)榱?xí)慣是一種最強(qiáng)大的力量，它會(huì)有一種慣性，驅(qū)使一個(gè)企業(yè)和一個(gè)企業(yè)家往明知錯(cuò)誤的方向走。當(dāng)我們的企業(yè)家遇到盛田昭夫這樣的機(jī)會(huì)，大多數(shù)會(huì)選擇接受訂單，哪怕是做代工。這種思維和意識(shí)的差異，是平庸者與強(qiáng)者的分界線。中國企業(yè)家缺乏的正是這樣一種強(qiáng)者的思維和意識(shí)。
重資砸向媒體的品牌戰(zhàn)略VS世界級品牌的技術(shù)為本
中國商界名人在主流媒體上斷言，“做多大的媒體，做多大的品牌”。這種意識(shí)不過是中國通行商業(yè)思維的翻版：投入多大的廣告，占領(lǐng)多大的渠道，做多大的企業(yè)。這種商業(yè)思維是那樣強(qiáng)勢，以至于奧美總裁坦誠，“中國沒有品牌”。這種現(xiàn)象在醫(yī)藥保健品、消費(fèi)類電子、食品、房地產(chǎn)等行業(yè)尤其明顯。醫(yī)藥行業(yè)新藥的研發(fā)需要10～20年的時(shí)間，需要長期持續(xù)投入，而見效期比較長，屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。于是許多醫(yī)藥公司流行的做法是，花巨資請明星做廣告，而在核心競爭力新藥的投入上微乎其微，仿制成風(fēng)，外包裝一變化就定個(gè)高價(jià)出來，重中之重是花巨資打通渠道。
這種商業(yè)思維近兩年又有了新的發(fā)展，這就是中國企業(yè)家的快速明星化。個(gè)人的知名度，帶來公司的知名度，進(jìn)一步帶來滾滾利潤。這樣一種恒等式，已經(jīng)為其他行業(yè)的企業(yè)家所垂誕。企業(yè)家明星化，可謂八仙過海，各顯神通。有一些是市場大潮推出的新寵兒，如黃光裕、陳天橋、丁磊、馬化騰、余洪敏、李彥宏等，他們猝不及防的走紅速度，常常令世人瞠目；有一些是企業(yè)與個(gè)人的名聲交相輝映，如柳傳志、張瑞敏、李東生、王石，以致人們常常疑惑是企業(yè)出品了明星還是明星讓企業(yè)竄紅；有一些則是個(gè)人品牌經(jīng)營有道，而企業(yè)還不太出名，如潘石屹、馮倫、任志強(qiáng)、嚴(yán)介和等，他們時(shí)常出一些標(biāo)新立異的思想，形成企業(yè)思想家族群，試圖借此光大公司品牌。
這樣光大出來的品牌沒有魂靈，沒有支撐起一個(gè)偉大品牌的精神支點(diǎn)。索尼品牌的精神支點(diǎn)可以說明許多事情。在索尼歷史上，尋找品牌精神原點(diǎn)的努力發(fā)生在索尼單槍三束彩管誕生的痛苦經(jīng)歷中，其間爆發(fā)了井深大與盛田昭夫的劇烈沖突。
索尼1961年就開始了這一產(chǎn)品的開發(fā)，直到1968年第一支12英寸單槍三束顯像管才生產(chǎn)出來。在長達(dá)7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損，度日維艱。而井深大卻不關(guān)心焦點(diǎn)以外的問題，堅(jiān)持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。他帶領(lǐng)一線技術(shù)人員忘掉銷售目標(biāo)，做他們愿意做的事情，以便創(chuàng)造出能讓人感到驚喜的產(chǎn)品。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見地?cái)U(kuò)散著。如果充耳不聞巨額虧損的人不是井深，哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會(huì)毫不猶豫地叫停。而面對井深，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動(dòng)用廣泛的社會(huì)關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。
當(dāng)首批顯像管從裝配線上下來時(shí)，井深大對研究組深深地鞠了一躬。井深不只是為自己團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造物而驕傲，也為在危機(jī)中他跟盛田的緊張與信賴而陶醉，更為索尼回歸本源而慶幸。暮年的井深回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。還在1946年1月，井深大的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記在一個(gè)長達(dá)10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書”的文件上。計(jì)劃書提到，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻(xiàn)身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實(shí)現(xiàn)。”這就是索尼文化的精髓，也是支撐索尼品牌的精神原點(diǎn)。
對比索尼，中國品牌缺乏一種超越經(jīng)濟(jì)計(jì)算的精神追求，缺乏技術(shù)為本的品牌意志。
砸向不動(dòng)產(chǎn)的財(cái)富模式VS大生產(chǎn)的ZARA
一國財(cái)富模式，決定了一國未來的競爭力。當(dāng)歐美人甚至印度人的財(cái)富選擇了集中投向教育資本、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，從而創(chuàng)造出日益強(qiáng)大的跨國公司，已然控制了資源的全球分配走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動(dòng)產(chǎn)財(cái)富模式，結(jié)果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機(jī)器！
一個(gè)人、一個(gè)公司或一個(gè)國家，所能夠支配的東西歸根結(jié)底不會(huì)超過你所擁有的。當(dāng)一個(gè)人在打牌、網(wǎng)游、侃大山上花費(fèi)太多時(shí)間，他在苦讀、冥思、勞作上花的時(shí)間就一定有限；當(dāng)一個(gè)公司在仿制、回扣上花費(fèi)過多心思，它在研發(fā)、設(shè)計(jì)與品質(zhì)管理上花費(fèi)的時(shí)間就一定少；當(dāng)一個(gè)國家在廣場、門面工程、不動(dòng)產(chǎn)上花的時(shí)間過多，他們花在生產(chǎn)、工藝、技術(shù)、研發(fā)上的時(shí)間就必然有限。
根據(jù)江蘇鹽城最近公布的一些住房成本構(gòu)成數(shù)據(jù)，住房的成本利潤率接近100%，而開發(fā)商的自有資金利潤率超過300%。而其他行業(yè)平均利潤率不到10%，利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于房地產(chǎn)。國家的宏觀政策錯(cuò)了，于是大量資金砸向房地產(chǎn)。由于房地產(chǎn)的利潤高，其他行業(yè)的頂尖企業(yè)都把資金轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)，聯(lián)想和海爾都開始做房地產(chǎn)。外資也開始向房地產(chǎn)囤積。這是一種錯(cuò)誤的財(cái)富模式，它要?dú)У糁袊?jīng)濟(jì)。房地產(chǎn)的問題不是建設(shè)部能夠解決的問題，應(yīng)該站在更高的層面看待整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)布局。而且它還涉及到社會(huì)穩(wěn)定問題。怎么解決房地產(chǎn)問題是對中國決策者的遠(yuǎn)見和魄力的考驗(yàn)。
資金砸向了房地產(chǎn)，真正需求投資的自主研發(fā)就少有人問津了。更無法想象大生產(chǎn)的組織形式了。一般人都認(rèn)為，服裝是中國真正的強(qiáng)項(xiàng)，世界許多名牌都在中國尋找代工。以西班牙ZARA為代表的一批另類時(shí)尚品牌突破傳統(tǒng)束縛，堂而皇之地成為了時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)者。2005年全球100個(gè)最有價(jià)值的品牌中ZARA位列77名。商業(yè)刊物把ZARA稱為“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”。是什么原因讓ZARA能夠在短時(shí)間內(nèi)成長為極富競爭力的國際品牌呢？
一般的分析ZARA成功的原因主要有五點(diǎn)：顧客導(dǎo)向，垂直一體化，高效的組織管理，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性，獨(dú)特的價(jià)格策略。而實(shí)際上至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是“極速”的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時(shí)間。前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上賣的時(shí)間。中國服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月，國際名牌一般可到120天，而ZARA厲害的是只有12天。這是具有決定意義的12天。服裝王國和國際再大的服裝品牌就是學(xué)不來，模仿不了。為什么？
ZARA有近400名設(shè)計(jì)師，他們在一年中大約設(shè)計(jì)12000種時(shí)裝，這兩個(gè)數(shù)字都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他知名的服裝品牌。這些設(shè)計(jì)師是典型的“空中飛人”，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間，或者出入各種時(shí)尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計(jì)剛出來沒多久，ZARA就會(huì)發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。這樣的設(shè)計(jì)方式能保證ZARA緊跟時(shí)尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式——ZARA從中賺取的利潤要比罰款高得多。ZARA品牌管理策略，有一個(gè)著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。 ZARA堅(jiān)持將關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)留在歐洲，而不是放在勞工成本相對較低的發(fā)展中國家，是促成其縮短前導(dǎo)時(shí)間的主要因素。
原來，在西班牙的某個(gè)方圓200英里的地方，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家終端生產(chǎn)廠。ZARA之道在于建立一個(gè)快速物流體系。其物流的方式或會(huì)讓中國人瞠目：把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)新的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣的生產(chǎn)基地。建設(shè)這樣一個(gè)生產(chǎn)基地，需要投資達(dá)幾十億歐元。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。
在中國，服裝屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，大的投資根本不可能向其傾斜。為一個(gè)中端時(shí)裝品牌投入如此巨額的資金更是不可想象。
中國公司遭遇詛咒 VS韓國三星變革突圍
在中國公司的諸多思維慣性中，體制慣性是最難突破的也是最大的障礙。
一道“對后來者的詛咒”，一直就籠罩在中國公司的上空。中國公司可以從發(fā)達(dá)國家那里模仿技術(shù)，可以模仿商業(yè)模式，可唯獨(dú)就模仿不了制度。結(jié)果，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家沃森發(fā)現(xiàn)的“對后來者的詛咒”(“Curse To The Late Comer”)，像是專為中國公司而設(shè)，我們的“后發(fā)優(yōu)勢”時(shí)常溜號，而“后發(fā)劣勢”卻像陰魂一樣不肯離去。
作為一種邏輯結(jié)果，內(nèi)部人控制當(dāng)?shù)肋@個(gè)現(xiàn)代公司的頑癥，在中國則發(fā)生了新的變異：不只是在國營公司所有權(quán)與經(jīng)營分離導(dǎo)致內(nèi)部人控制，也不只是在上市公司眾多小股東無法對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效監(jiān)督的情況下發(fā)生，而且在一股獨(dú)大的民營公司中，因?yàn)榇蠊蓶|權(quán)蓋一切層面也發(fā)生了內(nèi)部人控制。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事、職工董事等等所有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的新名詞，都在我們的公司中獲得了地位，可是我們的公司卻更愿意把運(yùn)動(dòng)員、教練員與裁判合三為一，這樣整合的直接后果，就是行政權(quán)威超過了經(jīng)濟(jì)理性與流程理性，從而極大地削弱了中國公司的競爭力。
深重的危機(jī)往往是一個(gè)公司的重要轉(zhuǎn)機(jī)。1997年亞洲金融危機(jī)煎熬著三星電子。最嚴(yán)重的時(shí)候月虧損2.15億美元。一般的觀察評論是，三星的李建煦看到了廉價(jià)仿制品的死路。從那以后發(fā)奮狠抓研發(fā)，擴(kuò)大設(shè)計(jì)隊(duì)伍，抓住自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)思維，重新塑造了輝煌。而實(shí)際上，李健煦曾經(jīng)進(jìn)行了更為深刻的反思。
當(dāng)李健煦經(jīng)過許多個(gè)不眠之夜的痛苦反思，他敏銳地注意到了龐大的三星的董事會(huì)，當(dāng)時(shí)董事會(huì)成員有100多人，都是清一色的高管，這些被感恩心態(tài)所統(tǒng)攝了的董事，漸漸形成了一種愚忠。李健煦痛苦地發(fā)現(xiàn)，他的這個(gè)家族公司，他這個(gè)大股東的利益，單純靠他的那些生死弟兄不行，必須進(jìn)行徹底的革命。李建煦注意到了美國的私人股權(quán)基金，一旦發(fā)現(xiàn)有沒有充分發(fā)揮資產(chǎn)效益的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，就對該公司發(fā)起收購，收購后首先改變公司治理結(jié)構(gòu)，然后再重塑管理團(tuán)隊(duì)。在使公司價(jià)值提高以后，就脫手公司股權(quán)，盯住了新目標(biāo)。這樣一種力量保證了一流歐美跨國公司一般都具備雙重視野，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略把握與深耕細(xì)經(jīng)視野，董事會(huì)的戰(zhàn)略經(jīng)營與觀察考評視野。雙重視野的重疊與互補(bǔ)，是一個(gè)現(xiàn)代公司制勝的關(guān)鍵。是人就可能犯錯(cuò)誤，關(guān)鍵是在犯了錯(cuò)誤后要出現(xiàn)及時(shí)的修復(fù)機(jī)制，不能讓錯(cuò)誤滑向深淵后再醒悟。
發(fā)現(xiàn)了問題就著手解決問題。李健煦果斷推進(jìn)體制變革。三星董事會(huì)由原來的100多人清一色的高管，到后來的24人、20人、14人，現(xiàn)在為13人，其中7位為外部獨(dú)立董事。三星的成功，與李健煦革掉于他自己的高管親情的束縛，大膽起用外部獨(dú)立董事，有著直接的關(guān)系。相同的案例有很多，新加坡淡馬錫是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流經(jīng)營的典范。淡馬錫所憑借的，也就是一個(gè)全球公開招聘的公司董事會(huì)。一個(gè)公司的股東們，能夠把公司的戰(zhàn)略駕馭權(quán)，交托給公司外部行業(yè)精英的獨(dú)立董事，是這些公司成功的不二法門。
企業(yè)家強(qiáng)，則公司強(qiáng)；公司強(qiáng)，則國家強(qiáng)。中國企業(yè)家與世界一流企業(yè)家，在企業(yè)思維、戰(zhàn)略視野、流程建設(shè)、社會(huì)責(zé)任、學(xué)習(xí)本能等諸多方面呈現(xiàn)出差距。中國迫切需要強(qiáng)者的思維秉賦。我們需要亨利·福特的良知和社會(huì)責(zé)任，需要盛田昭夫自主品牌的意識(shí)，我們需要確立品牌科技含量的精神支點(diǎn)，我們需要ZARA大生產(chǎn)的思維，我們更需要李健煦革自己命的勇氣與魄力。
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發(fā)表于 2006-12-25 22:45:19
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