光有好產品還不夠，與采購同仁共勉

代華強

7 v; W: i8 x6 E& a, n
' n3 p' W0 q% n( p3 i《蘋果的供應鏈管理：可復制的和不可復制的》一文里說道，1997年，喬布斯重回蘋果的那一年，蘋果巨虧近十億美元，處于破產的邊緣。其產品還是不錯的產品，但產品線泛濫、供應鏈布局不合理、運作低效，成本居高不下。喬布斯在精簡產品線、開發一流產品的同時，從當時的康柏公司挖來運營專家提姆·庫克，委以供應鏈運營的重任。后來的故事大家都熟悉：喬布斯推出一代又一代的新產品，庫克把質量做上去、把成本做下來，造就了當今全球市值第一的蘋果。
如果說我們能從這里學到什么的話，那就是光有好的產品還不夠，一定得有卓越運營來配套，這公司才能做大、做偉大。那究竟什么是卓越運營呢？我想從Gartner的卓越運營模型說起。

. R# ]% _; f) ?( F& P! D卓越運營從產品開始，圍繞產品，緊密協調需求計劃和供應管理，這三者由銷售和運作計劃串聯起來，以統一的信息系統和指標體系為平臺。好產品加上好運營，企業才會成為市場競爭的勝利者。
. o. X1 z0 w# ~* E先說產品。卓越運營的直觀目標是把質量做上去、把成本做下來。但是，好質量、低成本的產品首先是設計出來的，因為產品成本的百分之七八十是在設計階段決定的。設計不但決定了材料選型，而且決定了產品的可制造性，以及售后的可服務性。閉門造車的設計注定沒法成功，主要是因為幾條線的斷裂：（1）技術開發與產品開發割裂，導致技術不能很好地融入產品設計；（2）產品開發與需求管理割裂，導致產品導入上的混亂，例如市場營銷、需求預測、新老產品搭接等；（3）產品開發與供應管理割裂，產品設計與工藝設計沒法并行、搭接，導致產品的可制造性問題，以及供應商的好點子沒法及時納入設計。
7 }' A. z% i! n, \% ]/ k產品是公司的核心。設計上的不足沒法由供應鏈運營來彌補。蘋果的很多零部件在不同產品中通用，料號少，規模效益明顯，采購、生產和售后服務等就相對簡單很多，需求預測的挑戰也小多了。這樣，不管誰做，卓越運營的程度都高。相反，有一個公司，設計的標準化程度相當低，光一種小螺釘就有14種料號，就如當年摩托羅那設計出的100多種手機電池一樣，成了運營和供應鏈的噩夢：料號多，量就小，價格就談不下來；料號多，預測的準確性就低，短缺、積壓并存，微薄的利潤也被趕工費、庫存成本侵蝕掉；料號多，量小，供應商不愿意做VMI，JIT供應也難做。這些都是先天性問題，運營可以減輕，但沒法根治。


再說需求和供應。產品驅動需求，需求驅動供應。這看上去是線性、單向的，實際上是互為反饋、雙向的。與產品開發類似，需求和供應管理的問題也主要體現在幾條線的斷裂：（1）市場與產品開發割裂 -- 市場部門沒有有機地結合到產品開發中去，結果要么是客戶要的沒設計進去，要么是設計進去的客戶不要。這是需求管理的源頭問題。（2）需求計劃與產品開發割裂，就如上面已經講過的；（3）需求管理和供應管理割裂，沒法有效地平衡需求和供給。這些割裂，大都在銷售與運營協調上反映出來：產品、銷售和運營部門沒法有效地協同運作。Gartner的卓越運營模型表現地很到位：卓越運營程度高的公司，這三者是相互銜接的；卓越運營程度低的公司，這三者是離散的。如果離散，那中間的空白大都會表現在庫存上：要么庫存太少，造成短缺，喪失營收機會；要么庫存太多，造成積壓，即使賬面上賺了錢，其實都成了庫存。
高庫存周轉率和高有貨率是卓越運營的一個標志。卓越運營差的公司庫存很高、庫存周轉率很低，但用的著的卻沒有。公司或許也賺錢，但賺的錢都進了庫存，甚至是越賺越虧，呆滯庫存一注銷，到頭來還是楊白勞。卓越運營較好的公司有很高的庫存，但也有很高的有貨率。這些公司的經營業績都不錯，大多是行業的領頭羊。卓越運營的典范公司庫存最低、庫存周轉率最高，而且有貨率最高。這樣的公司就做到了世界級。產品設計在這里至關重要，但運營管理也有份。同樣的技術很成熟、市場競爭很激烈的產品，設計上都差不多，有些公司的產品質量更好、成本更低，這就是運營管理的功勞。
* {, K3 d  D5 q那為什么要統一的信息平臺和KPI體系呢？這要從"關系"和"連接"說起，以及在運營層面如何有機整合產品、需求和供應三大塊。
1 [5 P6 C+ r  @/ \! U. \KPI決定了公司與公司之間、部門與部門之間、人與人之間的關系。比如經濟不景氣，降本第一，你跟供應商見面談的都是價格，這談話注定只能越談越難，協作關系就很難建立；產品熱銷，短缺嚴重，按時交貨率成了第一要務，雖說供應商還是不愿接到你的電話，但相互合作還是比較容易。部門與部門、員工與員工之間也是。部門導向的KPI使割裂的部門更加割裂，"手術很成功，病人卻死了"的情況層出不群。例如年度降本拿到了（對采購來說，這是"手術很成功"，因為他們的績效主要是降本），但質量卻越來越差，產品的市場份額越來越小（"病人卻死了"）。美國的汽車業就是這樣的典范。有些公司的部門之間有內部服務水平協議，但這些服務水平卻沒有跟客戶的最終要求以及公司的總體目標掛起鉤來，出現盡管內部協議水平達到了，部門的KPI達標了，客戶的真實需求卻沒有滿足，或者公司的總體目標未能達到的情況。這些問題在部門之間相互制衡、競爭的情況下尤其嚴重。比如銷售的指標是營收，不是庫存，自然希望庫存越多越好，一個勁地要求增加庫存，而庫存水位一旦放上去就不允許降下來，盡管銷量已經下降了；運營的指標是庫存周轉率、維持一定有貨率的基礎上控制庫存水平，既然銷售不讓把用不著的庫存降下來，而總體庫存有限，那運營就不把銷售真正要的庫存加上去（增加庫存的審批權一般在運營手里）。這樣銷售和運營互相扣為人質，結果是一方面庫存一大堆，另一方面客戶要的卻沒有，公司作為一個實體是失敗的。
% `* a' J( v8 ]  [6 |
/ W$ G/ h6 _0 b* R1 i- i

圖片來源：Gartner 2012

"關系"問題可以通過調整組織結構、建立最終客戶導向的KPI等方式來改善。假定關系理順了，卓越運營的下一個挖潛點就是"連接"，即通過流程改造和共同的信息系統來有效連接公司與公司、部門與部門、員工與員工。信息是維系產品、需求和供應三大塊的粘合劑。信息孤島下，即使你理順了這三大塊之間的關系和流程，還是沒法改變協調低效的問題：信息流是公司的神經系統，沒有有效的信息流，不管是自上而下的政策，還是自下而上的熱情，都沒法把這三大塊組成一個有機體。信息缺乏、信息流通不暢帶來的不確定性，最終大都以庫存的形式積壓下來，吞噬掉公司有限的盈利。于是有了"拿信息換庫存"的說法。統一的信息平臺是"拿信息換庫存"的基礎設施。2012年，我參加SAP的銷售與運營（S&OP）會議，看到他們的S&OP解決方案，很大程度上就是為多部門構建一個信息收集、整理、共享的平臺。SAP這樣做還是很有道理。

! L5 ~# ~* t5 Q$ M( `0 T關于作者

劉寶紅，美國注冊采購經理（C.P.M.），，西斯國際（CSCS International）執行總監。他畢業于亞利桑那州立大學MBA，專修供應鏈管理，并接受了摩托羅那和霍尼韋爾的六西格瑪培訓，是六西格瑪黑帶。他現旅居硅谷，經常往返于中美之間。

- D4 E: u! o- K" e0 G, z* P' N

超裕激光

看文章，看的我眼睛都花了，采購與供應商是一起的，做到互利共贏是最好的狀態

代華強

此為Bob Liu--供應鏈管理權威劉寶紅的大作， 在此引用， 旨在為采購同仁共勉。詳見其網頁“http://scm-blog.com/”

水清淺314

樓主很厲害的，要好好向你學習