為什么要管理供應商？

代華強

為什么要管理供應商？Bob Liu (October 6, 2012 8:31 AM) | 評論(1)
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凡是個公司都有采購，但并不見得有系統的供應商管理，年營業額成千上萬億元的大公司也不例外。很多公司沒有統一的供應商管理流程，供應商的評估、選擇、簽約和后續績效管理主要取決于員工的個人能力，沒法系統保證選擇合適的供應商及后續績效。這些公司也沒有統一的供應商管理組織。采購雖說是管理供應商的對口組織，但行使供應商管理職責的還有設計、運營、生產等部門，這些部門之間協調困難，總部和眾多分公司之間也是，結果是很難形成公司層面的合力，削弱了公司的議價能力，采購的規模效益也體現不出來。至于供應商的績效KPI，很多公司有多個信息系統，但缺乏統一的物料和供應商編碼，系統集成困難，KPI統計沒法客觀、及時進行，既不能系統指導供應商層面的改進，也不能有效地指導新生意的分配，形不成閉環管理。
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1 z' C  h( G  Q& M3 Q- z3 @所以要進行系統的供應商管理。不過且慢，組建供應商管理團隊、構建供應商管理流程、開發供應商管理信息系統都需要資源。資源從哪里來？現有的采購人員多年從事"小采購"，忙于訂單層面的工作，技能落后，幾乎不可能幫你建立系統的供應商管理體系。你要么得雇優秀的職業經理人，要么得找咨詢公司，要么得花大力氣培訓現有員工。這些都需要資源。找老總要，第一個問題便是回報是什么？公司大了，要做的事太多，哪兒都需要資源，做哪些，不做哪些，得看投資回報。
我想從三幅圖探討供應商管理的投資回報。

' X% Z4 y! ^$ f% l: e/ c圖1表明，戰略尋源/集中采購讓供應商的價值最大化，但是如果沒有合適的供應商（績效）管理，四分之三的節支會在18個月內消失殆盡。打個比方，戰略尋源/集中采購就如高考，供應商辛辛苦苦考上后，如果沒了后續管理，就如學生們"馬放南山、刀槍入庫"，績效自然下滑，以前給的降價也會通過各種方式補償回來。這就是圖1中①所示的。怎么辦？很簡單的辦法就是"繼續考試" --- 兩周一小考，一月一大考，這就是②所示的供應商績效管理。但"考試"的效果有限，就如體育運動中不能以賽代練：考試可以維持成績，或許可以提高些許，但沒法顯著地進一步提高。這就得從③著手，即在供應商協作和集成上下功夫。供應商協作和集成是從供應鏈的角度出發，通過精益生產降低生產成本、通過電子商務降低交易成本、通過價值工程/價值分析在設計上降低成本。三管齊下，才能把產品的總成本降下來。而要做到這點，離不開系統的供應商管理。
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如果說戰略尋源是給供應商績效打下好基礎，供應商協作和集成則是讓供應商的績效更上層樓。前者主要通過選擇合適的供應商和談判，后者則是從降低成本的方式降低價格，因而更能持久。對于大型本土企業來說，最近成十年大都進行了一系列的集中采購和戰略尋源，有些數年都達到兩位數的年度降本，在證明了采購的價值的同時也提高了公司對采購的期望。戰略尋源和集中采購是一次性降本活動，比如當集中采購到一定程度，你就沒法繼續靠集中采購額來大幅降本。那更進一步的降本從何而來？公司必須得走圖1中的③的路，即通過供應商協作和集成，把成本拿掉以降本。圖2通過一個汽車行業的例子，形象地說明了供應商協作和集成的價值。
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, [1 Z' t' B8 ^圖2摘自戴維•尼爾森的書，它量化了圖1中三種不同的供應商管理。在這個案例里，尼爾森選擇一組汽車零部件，統計對象為日美的主要汽車生產廠商，分析其采購價格從1992年1998年間的變化。對于供應商管理差的公司來說，6年間光通貨膨脹就讓價格上升近17個百分點；供應商管理較好的公司能夠部分遏制通貨膨脹，但價格也上升7個百分點左右；而供應商管理一流的公司，除了能擊敗通貨膨脹外，還能降本18個百分點左右。從最好到最差，相差35個百分點，意味著10億美金的差距。

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" f* r0 ]! r; m( b6 o9 P尼爾森在美國采購和供應管理界是元老級的人物。作為供應管理協會（ISM）的前主席，他先后供職福特、本田（美國）、迪爾、德爾福等公司。當他負責本田（美國）的采購部時，本田（美國）獲得了美國《采購》雜志評選的"采購金牌"。本田（美國）獲獎，主要得益于其一流的供應商開發體系和績效提高。圖2中的案例說的就是這點。在這里，尼爾森也證明日美不同的供應商管理方式，帶來截然不同的結果。案例中供應商管理最好的公司是一個日系在美車廠。該車廠秉承日本的供應商管理思想，強調供應商開發，即幫助供應商系統提高質量、生產和管理體系，消除浪費，推進價值工程、價值分析，從根本上降低成本，從而得以降低價格。這是深層次的供應商管理，要求雙方深度合作、協作。美系車廠傳統上與供應商保持距離，相互防范，采購降本手段單一，主要是通過談判，做利潤轉移的游戲。長此以往，強制壓價使得雙方關系勢同水火，供應商利潤薄如刀刃。科爾尼研究報告表明，2009年，一半的美國汽車零部件供應商面臨倒閉。底特律的三大整車廠，盡管刮凈了供應商的最后一個銀元，還是沒法在價格上和日系車廠競爭，通用和克萊斯勒的相繼破產，也是意料之中的事。
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圖3是供應鏈的風險管理。這是佐治亞理工學院的一份研究報告。該研究搜集了885個有過供應鏈中斷事故的上市公司，研究中斷前一年和中斷后兩年的公司績效。不管是銷售額還是股價還是營業利潤，都在供應鏈中斷后受到嚴重影響。而造成中斷的主要原因是供應商沒法供貨，不管是因為天災人禍，還是財務金融危機。隨著經濟的全球化，供應鏈也全球化，供應鏈中斷的影響也越來越廣、持續時間也越來越長。如何系統確認、管理和控制供應商風險，從而降低供應鏈中斷的可能和風險，上升到很多公司的議事日程。


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3 d% Q$ ^" M0 l0 m% k( Y* u金融危機余波蕩漾，供應風險不斷，本土企業也認識到供應商風險管理的重要性。2012年初我在國內，一個本土大公司問，有沒有風險管理咨詢公司可以推薦？沒過幾天，他們的主要競爭對手也在問同樣的問題。這兩個公司都在高科技行業，問的人都是采購部門的高級管理人員。兩個月后，一個大型的能源公司先是問一個IBM的前高管，該高管轉問到我這邊，問題還是同樣：有沒有好的風險咨詢公司可以推薦？這三個公司都是國內500強規模。三個看似偶然的事情發生了，顯示本土企業對供應風險的重視。而供應風險管理是系統的供應商管理的一部分。
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" q8 ^/ \( \& S6 ^# W3 X; W9 y講完了這三幅圖，我們明白，系統、深度的供應商管理是增加供應商價值、控制供應風險所必不可少的。最后我還想講第四幅圖，即供應鏈的全球化。
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2 \5 i7 |9 N$ o# ?3 S3 e 圖4說的是供應鏈結構的變化。在傳統的兩元供應鏈下，供應商以下次級供應商都在本土，集中在同一個行業，供應鏈的可見度高、可控性強。而在技術發展的驅動下，供應鏈在全球化、復雜化。就拿電子產品來說，大多電子產品是在中國加工、組裝；不管是多簡單的產品，他們大多采用芯片：芯片主要在臺灣、美國、日本、韓國以及歐洲生產；給芯片廠家提供生產設備的供應商集中在美日歐；給設備廠商生產零部件的供應商則遍布亞洲和北美。這是個典型的全球供應鏈。供應鏈的跨度在增大、長度在增加，可見度和可控性在下降，受自然災害、政治危機、金融風暴的影響更大，例如2009年金融危機后的芯片短缺、2011年日本地震后的短缺，在很多人心中想必還歷歷在目。這些在客觀上要求公司加強供應商管理。此外，金融危機下，供應商經過數度整合，議價能力增加，這也要求公司增強供應商管理、增強公司的議價能力。

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最后，就是本土企業如果要全球化，在全球競爭中處于有利地位，就必須全球采購，把世界上最優秀的供應商吸納進來。在高度專業化的今天，沒有全球一流的供應商，就不可能開發出全球一流的產品。作為管理公司外在資源的責任人，采購部門也被推到前臺，可是他們準備好了嗎？

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水清淺314

樓主很專業，是大公司的采購吧

陽光社友

很專業，分析很透切。有句話：“采購節約一元，公司就省一元成本；銷售賣貴一元，公司絕對不會多賺一元。”

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樓主威武，理解深刻，不知樓主在哪里高就，我最近在做供應商管理的工作，也沒理個頭緒出來，不知樓主手上是否有這方面的文件，我愿意出點版權費！

代華強

我也在學習中！這是采購大家--劉寶紅的博文，在此引用下， 給采購同仁學習.

Atlantisxhj

這么好的文章。。真的學習了，謝謝

meimei66

學習了