鞋企全球化采購的“傷痛”

寂靜天花板

縱觀許多國際化的鞋業生產廠商，大多數采取的是全球化生產和全球化集中采購的模式，因為他們發現與其在本國受到排斥和擠壓，不如去國外尋找原材料供貨商，而且成本還要比本國低很多，這就讓全球化采購成為這些世界級鞋業廠商的首要戰略。應該說，全球化采購使得鞋業廠商有能力開拓更廣闊的全球化市場，然而隨著全球化市場銷售的速度的逐漸加快，全球采購模式中的一些問題變也會顯露出來，形成這些鞋企新的“傷痛”。本文以A公司為案例來談談鞋企如何應對全球化采購所遇到的問題，希望能帶來借鑒。
案例背景
A公司是全球性的運動鞋生產廠商，總部位于美國，在很多國家都設有工廠，其公司產品也在業界享有廣泛聲譽。

一．全球化采購遇到的問題
A鞋業公司全球采購的整體流程：這是一個標準的集中招標采購流程，流程本身并沒有什么問題，但是A公司的集中采購是全球性的集中采購，中間涉及的部門和組織比較多，流程較長，因此其公司在采購的效率上相對要低。
有時候一個新的供應商的開發時間上甚至超過了2-3年，如果這個新供應商的開發成功可以為公司一年省50萬美元，晚開發2年，則公司就多付出了100萬美元在采購上。這是一筆非常巨大的損失。2014年，A公司總部對發泡EVA鞋材項目的采購進行了一次招標，這一項目涉及了在全球4個采購區域的20家供應商，所花費快一年的時間，涉及了各類職能人員大概共計50多人。在這一年中，原物料的價格和匯率都有較大的波動，原料價格上漲了近三分之一，采購周期過長，造成了不必要的損失。其中，整個流程有兩段時間是最長的，可以說是流程中的瓶頸：
從發出采購信息到做決策
這個步驟需要8周的時間給到各片區域的采購小組去找到合適的供應商。其公司沒有建立相關產品的供應商資料庫，所以當發生采購需求時，采購小組要根據采購消息和基本要求開始去尋找新的供應商，同時也要管理現有的供應商，這就導致需要較長時間完成這個過程。
從選擇投標商到采購實施
在14周的時間里， 其公司總部對每個區域提供的供應商的供貨總成本進行分析，然后分配由哪一家或者幾家以什么樣的價格，多少數量，給哪個市場供貨。當確定后，各區域的支持部門就會開始對供應商進行采購標準審核，質量體系，物流體系等進行審核。然而，往往價格最低的供應商，特別是中國的供應商，在采購標準審核，質量體系和物流體系審核上都不是那么盡人意，需要提高，因此當進行這部分的審核的時候，往往花費了更多的時間，人力和物力。曾經有一個內地的供應商做采購標準審核花費了1年半的時間才通過。而這1年半中，A公司是不可以開始進行采購實施的。該供應商的價格比現有供應商的價格低20%, 1年半的采購金額如果是8百萬美金，則A公司損失了160萬美金。同時，供應商也很容易失去跟A公司合作的耐心。同時，因為尋找新的供應商需要較長的時間，結果也并不一定理想，所以，很多時候區域采購小組就直接在現有的供應商內部進行競爭采購，喪失了外部信息，長時間后會形成內部封閉循環，供應商也會相應處于“安心”的狀態。
二．全球化采購的流程重構
過多要求的采購流程降低了A公司的采購效率，喪失了采購機會。因此，A公司要保持采購優勢，必須要改進和簡化采購流程，提高采購效率。
確定需求
確定需求是開展采購的先決條件。對購買什么進行分析是推動戰略采購方式的第一步， 也是最關鍵的一步。A公司在全球有近百家供應商，了解現有產品供應狀況， 市場狀況和供應商狀況才能有針對性的開展采購工作。A 公司提出了新的基于供應鏈基礎下的全球采購發展流程(purchase development process)。這種新的采購發展流程是基于產品種類來劃分的， 同樣的種類產品有同樣或者類似的材料， 生產技術和設備以及同樣的供應商。每個種類由一個產品種類經理來確定該種類產品的發展策略。
A公司借由這一流程對現有的采購業務進行了全面評估，確定了改善目標，然后設定每種產品的供應商應具備的供應條件，同時分析出該產品的現有供應商的價格，質量，供貨等狀態，最后得出對于該種產品應該在哪個區域采購，供應給哪個區域，由什么樣的供應商來供貨，是應該采取競爭模式還是合作方式管理供應商的結論。這是基于事實上的全面分析，而不是同以前一樣眉毛胡子一把抓，做到有的放矢，箭無虛發，提高了采購的效果和效率。
例如，A公司在分析中底EVA鞋材原料時， 發現現有供應商的數量和產能遠遠不能滿足A公司的發展需要，因此需要尋找新的供應商。在分析鞋大底原料時，則發現現有供應商的數量和產能是絕對足夠A公司的發展的，但是需要在質量和生產工藝上提高，以達到降低產品總成本，因此這個種類的產品發展重點就不在開發新供應商上面，而在現有供應商的能力的提升上。
這一流程的實施使各類產品采購管理的方向更加明確，而且使各區域采購小組對產品線有了整體清晰的認識，充分了解了采購什么，如何采購，在哪里采購，是否需要新的供應商，對現有供應商應該實施什么樣的采購策略等等，從全局上有了方向和概念，提高了采購效率。
解決瓶頸流程
通過上文分析，A公司的全球化采購有兩個瓶頸流程問題，瓶頸流程是因為缺乏供應商資料庫，并且審核流程過長。為此，A公司在2014年成立了一個新的供應商開發部門，專門負責針對各個業務組的需求來尋找和開發新供應商。目標是將新供應商開發的時間縮短為6個月的時間。也就是將原本采購流程中的信息搜集和供應商搜尋的工作拉出來交給專職的小組人員去做。
采購流程被改進為兩段式，一段是預備工作， 由開發部門人員來執行，采購小組配合，集中時間，集中人力和物力進行有效率和效果的開發；一段是采購實施，由采購小組實施采購合同， 樣品， 訂單等后續工作。改進后的流程極大的縮短了采購時間，從原本的47周減少到了24周，極大地提高了采購效率。同時這一流程在新的采購發展評估的結果后再來確定是否需要的，做到了有必要的有效采購，避免了資源浪費。
加強采購人員的培訓
A公司大中華區總裁曾經說過：“我們這里是一個大學校，可以任你學習你想學習的東西。”可見A公司是非常重視培訓的。各個職能員工都會受到相關的專業培訓，如技術人員的材料專業知識，采購人員的談判技巧等，員工也可以根據自己的發展方向來選擇相關的培訓。除了專業技能的培訓，每一位員工都要參加公司的文化培訓。“團結熱情，簡單，謙卑，節省，不斷創新，永無止境，敢于不同，愿意承擔和授權，面對現實，自我榜樣”這些正是植入A公司員工的文化精神。其公司文化培訓會定期舉行，讓公司文化深入到每一位員工的頭腦里。正如一個供應商說的：A公司的員工都是一個樣子。
隨著全球化采購業務的發展，A公司對專業人員的需求也越來越多，需要進一步定制培訓計劃，加快人員的后備培養。實行有效地培訓才能保證公司文化的統一，對外形象的統一和采購的專業性，才能保持A公司全球采購的優勢。
大宗原物料的集中采購
供應商報價是按照A公司提供的報價單來報價的，報價單中詳細列出了所有需要使用的原材料及其用量，是非常透明和清楚的，然后加上生產成本和供應商的管理成本和所需要的利潤。其中，采購的原物料基本占到了總成本的65%-75%。采購小組會根據原料在市場上的價格來評估價格的合理性，同時，因為A公司會給到工廠一年的訂單的預估量，這樣工廠就可以根據這些數量提前預備原材料，也可以在原料采購中以大量拿到更好的價格。然而，目前國際物料價格大幅度增長，而且趨勢很不樂觀，供應商無法控制，財力上也無法儲備大量的庫存。因此，A公司的產品價格和供應受到了嚴重的威脅。A公司可以協助供應商對其下游供應商實行協同管理，并幫助供應商對大宗原物料實行集中采購，產生規模效應，可以降低采購成本，保證原料供應。

同時，A公司產品中大量用到的原料應該盡量標準化，減少種類，就可以提高單品的采購數量，供應商在采購時候就有更多的談判能力，并且也可以由公司總部幫助協同集中采購，從而降低采購價格。
A公司已經開始對部分大宗產品實行統一采購， 然后供應給成品供應商。從價格上，A公司直接采購的價格要比供應商自行采購的價格要低10%，從供應上，因為是統一全球的數量，工廠在安排原料和生產的時候都能做到優化，就能夠保證供應。同時， 質量上也能夠有效的控制。目前，越來越多的原料都會出現意想不到的市場價格問題， 因此，加快同供應商協同管理下游供應商將能最大程度上降低成本，保證供應和采購優勢。
戰略采購
以前，A公司所有的產品不論采購金額的大小，都是采取的同樣的采購模式，對所有的供應商也是采取的同樣的要求和管理方式。但是隨著產品系列的發展，供應商能力的提升和外部環境競爭的加劇，同等方式的采購管理大大浪費了采購組織資源，好的供應商失去了發展與合作的動力，一般的供應商安心等待A公司的輔導和訂單。因此，這種采購模式顯然是對A公司的發展是不利的。戰略采購認為，企業不應該使用相同的策略和方法來管理所有采購的產品，也不需要同所有的供應商都發展戰略伙伴關系。戰略采購主張用差異化的策略和管理方法來確保產品和服務的供應。這樣可以通過優化管理資源的方式來管理采購品，以最低總成本建立采購和供應渠道，從而提升企業的競爭優勢。
A公司需要建立戰略采購模型來對產品進行物料細分， 并戰略定位管理。以A公司中國地區的采購產品為例。中國區負責7種原料的采購，每種原料產品的采購量和銷售量都不一樣。
以高彈EVA角料和回力膠原料產品為例進行分類，A公司亞太區的這兩類原料主要屬于關鍵物資和一般物資類。針對這兩類物資應采取不同的采購策略。對于關鍵物資的高彈EVA角料要降低采購風險，可以采取增加新的供應商，通過供應商之間競爭策略來降低采購成本。對于供應商管理以競爭和協作為主。一般物資的回力膠原料因為其數量少，金額小，對供應商的吸引力很小，因此，最好的辦法是增加采購數量，加大對供應商的吸引力。對于供應商的管理則以合作為主，只要加大采購數量，則對供應商來說是非常樂意接受的大餅。
總的來說，A公司所需的絕大部分原料產品都屬于關鍵物資類別，需求量大，在采購活動中占重要地位，然而卻是單一的供應源，特別是區域性的單一供應源，所以以后A公司應以降低供應風險為首要任務，繼續尋找更多的供應商來確保采購優勢。