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雖破千億還未慶功，菊廠老兵對華為就開始了批判，老板轉發學習！ 來源：心聲社區 編輯：華思華智庫（前華為HR高管創辦、依托華為離退休高管群體，專注系統學華為的智庫） 如需轉載華思華咨詢公司文章，請聯系官方微信（huasihuaDK）獲得授權。華思華智庫 導讀 7 H8 b7 P2 f/ o$ h- i
雖突破千億美元，菊廠老兵仍然持續批判華為，還被任老板轉發全員學習 轉發《治軍首在選將，市場大會也是練兵場》 因為眾所周知的原因，公司當前處于特殊時期，作為一個老家伙近期參加過很多各層級的會議，實在忍不住談談我對今年市場大會的一些觀點和想法，部分觀點可能偏激，自古“武死戰、文死諫”，各有分工各有各的價值，如果有不對的地方，希望各位老大有則改之無則加勉，不要跟我等“刁民”一般見識！ 市場大會是個練兵場，有幾斤幾兩兄弟們還是看的很清楚。 一年一度的市場大會，公司最核心的管理層和干部匯聚一堂，裝滿幾個會場的星級領導，“代表”了華為公司各個方面的最高水平。最近“考軍長”很火，在我看來，市場大會也是一個練兵場，對于上臺分享的大佬無異于一場“考軍長”。這次幾天聽下來，百感交集，喜憂參半。 總 裁 辦 電 子 郵 件 電郵其他【2019】010號 簽發人：任正非 轉發《治軍首在選將，市場大會也是練兵場》 作者：菊廠九袋長老 按：百花齊放，科學爭鳴。 任總一如既往，斗志昂揚，最近也在頻頻發聲，輪番接受外界采訪，呆的久一點的兄弟姐妹們都應該知道這意味著什么。當值董事長一方面秀了一下業績，描繪了未來藍圖，同時總結還是指出了當前存在的很多問題和困難，奉獻了“到底是哪個江總”的梗，以后少叫總，少喊口號，回到具體業務中去看具體問題，很務實。這個部分沒什么意外，和以前一樣聽了熱血沸騰。接下來幾位就是還是能看出來斤兩的，但只能算管中窺豹： 消費者：YCD一如既往的“吹牛”，但是他吹得牛你愿意相信，從他講的材料來看，可以看出來整個框架是他自己的思考，講的時候信手拈來沒有卡頓，講的過程中數次被掌聲打斷。對業務的理解和深入思考，務實的作風，毫無疑問是值得公司全體同仁學習的。 企業網：說實話以前對企業網確實沒啥好印象，從BG成立以后一直在折騰，也沒搗鼓出來啥驚艷的東西，當然也有可能是消費者這個參照物跑的太快了。干部團結也不夠，找不到戰略重心。但是這次對YLD的對過去八年的反思和對未來挑戰的分析感覺耳目一新，經歷了這么多年的折騰好像已經找到感覺了。當然，分析的很到位只是第一步，關鍵是歷經了八年的折騰，是否能夠朝著正確的方向前行，能夠堅持做正確的事情不動搖，我只能保持謹慎的樂觀。 運營商：運營商本來是很有期待的，但是結果比較失望。材料拼接的痕跡非常明顯，沒有主講人自己的思考，乍看面面俱到，實則干貨太少。個人認為運營商業務其實是問題最多，挑戰最大，歷史包袱最重。一場下來提了很多的要求，很少看到對問題和挑戰的思考，恰恰印證了我對運營商業務一貫的擔心：從上到下整個管理層自我感覺非常良好，骨子里有一副“長兄如父”的優越感，沒有自我批判的精神和動力，以為自己什么都懂什么都牛，其實離真正的業務已經非常遠了。另外一點，報告中播了一個關于變革的視頻，請了專業的配音，并不是加分項，說明還是沒有徹底走出內部價值呈現的套路。運營商系統部就是系統戰略不清楚，眉毛胡子一齊抓。 Cloud BU：本來自打主講人和新員工座談《不忘初心，堅毅前行》的文章出來，我對他還是有點期待，尤其是前一天任總還把《#華為云#聽從你心，無問西東》加了按語轉發。結果沒想到，他的表現和國足一樣穩定。他的匯報大概是這樣的：第一部分一個視頻吹一下今年的成績，我實在不知道一個份額還在others中的業務有什么值得炫耀的；第二個部分大概講了一下今年的進步和一些所謂的成功故事，居然還有勇氣順便Diss了一下阿里，這個部分居然掰扯各種口徑說自己和阿里的差距在縮小，一個勁說要超越阿里。據我了解，阿里內部從來沒有把我們當做過是公有云的競爭對手，國內稍微能看得上的就是騰訊了。所謂的成功故事居然是和幾個不入流的互聯網公司有合作，居然游戲行業還是聚焦行業，我了個天。個人愚見，面向企業的公有云業務確實是留給ZYL的時間不多了，我們如果不能在大行業、大企業和政府機構拓展方面有所作為基本上就是等死的節奏，成為公司創業以來最大的業務失利。第三個部分，居然是新上線官網演示視頻，這簡直就是我褲子都脫了你給我看這個，如果是對外視頻確實是太糙了，一點高端的感覺都沒找到，幸好領導沒讓他播完。全篇下來居然沒有看到困難與挑戰也算是思路新穎，要知道騰訊和阿里在2018年都做了很大的組織調整，就是要瞄準B端數字化轉型的機遇，而且阿里在全方位的挖角華為構筑2B的能力，可以統計一下過去一年ICT業務20+以上的主管去了多少，去了多少客戶經理、項目經理甚至HR。 誠如《亮劍》中所說，一支隊伍的創立者氣質決定了這支隊伍的魂，治軍首在選將，希望多一點老余這樣的斗士，少一點話都講不利索的辦公室將軍！ 我的幾個感悟和擔心： 1、治軍首在選將，一定要選拔合適的人擔任主官，一將無能累死三軍，不客氣的說過去五年提拔了很多不合格的主官，在接下來的業務洗禮中一定要及時調整，否則揮淚斬馬謖可能要一再上演。 2、將軍的積累應該在中基層崗位完成，馬謖一開始就不應該成為將軍。公司未來的司令還是要在一線干過代表或者地總，否則很容易被臃腫的中層忽悠。下一代公司干部的培養一定要提前設計和規劃，在承接首長崗位之前該走的路都要走過。在戰爭中積累經驗成本太高了，結局很有可能是失敗。 （上邊都是金一南教授在公司都講過，建議可以把視頻找來看看，對當下思考會更深入） 3、將在外君令有所不受，這個不是不服從公司指揮，而是主官要根據自己的判斷對公司的戰略進行恰當的解讀和執行，仗怎么打還是要自己說了算，聽指示打戰肯定搖擺不定，企業業務過去八年已經買過的教訓Cloud還在犯，老板說單單不能虧著賣就不能虧嗎，公司曾經還想把終端賣掉了呢，公司還在為賣掉華三后悔呢！拿著兄弟們的獎金分紅搞云業務，我們不需要唯唯諾諾說自己睡眠不好，我們需要的是勝利！ 4、運營商業務這個牡丹江會不會做成了東北老工業基地？東北一直在振興，振興了整整十四年了，東北發展偏慢主要是還是體制和觀念落后，人才流失太嚴重，惡性循環一直沒有打破。很擔心，運營商業務作為公司業務的根據地如果不能很好的完成新陳代謝，未來也講成為一個需要振興的業務！另外提個醒，連著幾年都是壓在正負增長的邊緣，小心業務造假和動作變形死灰復燃，一個數字不要看得太重，負增長個0.5%也沒啥。 5、想去CBG的同事不要在猶豫了！現在，消費者業務已經起勢，雖然這個市場一定會城頭變幻大王旗，但是未來5年的發展還是可以預期的，爭取在“1949年”前參加革命，個人力量都很有限，關鍵是要借勢，CBG是華為的風口，可以去建功立業。 6、個人還是要加強學習提升能力，時代變化太快了。公司拿到天道酬勤的人已經有將近4000人了，在公司工作十年以上的人已經達到一個非常龐大的規模了，客觀來說如果大家不學習很快就都成了南郭先生了，即便是過去經歷過戰爭洗禮。不能抱著怕失去的心態躺在功勞簿上等死，否則總有一天被毫無尊嚴的掃地出門，這段話也是說給我自己的。此時此刻，戰戰兢兢如履薄冰！ 部分跟帖 日不落項目組： 運營商：運營商報告還是亮點文化的老套路，好幾個被證明有問題的東西都被拿出來當亮點說，總結起來就是還是層層向上報喜不報憂信息過濾后的會總體 企業網：今年的報告思路還是很清晰的，膠片雖然有些拼湊，但敢于說問題，敢明確方向 終端：華為需要2-3個余承東 HR: 干部問題每年都一樣，今年揭示了職級大通脹的問題，誰干的？ 研發：不能只吹自己多牛逼吧，雖然的確很牛逼 云BU: 暈 HawkEye: 其他的不好說，但說阿里不把華為云放眼里簡直是瞎扯，恰恰相反，阿里認為公有云的主要競爭對手是華為，騰訊反而不放眼里。 菊廠任我行： 看來遇上行家了，我的判斷是來自于當前阿里內部認為公有云沒有徹底拉開和騰訊的差距，私有云沒有趕上華為。我說的公有云阿里沒把我們當對手，準確的應該是當前狹義的公有云服務市場，尤其是我們目前這樣自殘式的打法之下，從市場份額來講我們確實不能稱之為是對手。如果從云計算這項技術運用到B端的改造上，毫無疑問阿里是把我們當做最大的競爭對手，不然不會這樣玩命的挖我們的人： 1、我們在ICT領域的技術積累，尤其是芯片和硬件技術上的積累是阿里無法匹敵的，他們剛剛自己整出來服務器，我們就整出來人工智能芯片，硬實力上我們領先太多，這是我們革命的本錢，這也是為什么阿里要整個平頭哥半導體的原因； 2、服務B端客戶的經驗和實力這是阿里騰訊短時間內學不來的，不然像騰訊怎么可能大費周章搞這么大的組織調整，但是這個也是可以學習的，尤其是我們這邊連接連去了幾個代表級的人物，還是不能掉以輕心； 4、但是我們還是不能小看阿里，公有云他們針對我們而言核心的優勢是資本，說白了就是可以去資本市場講故事，而我們作為虛擬受限股的鼓動你愿意聽ZYL講故事嗎，一年X億美元的虧損我們能有多大耐心，云服務重資產與我司天然的現金流饑渴是有沖突的。 上述是我的一些思考，愿聽您的指教和批評，謝謝！ 個人觀點2020： 在心聲社區，每個人都有表達自己觀點的權利，這些都是輸入。但管理層如何使用心聲的觀點，則很能體現出管理層的水平，如果我們公司的TOP管理層都輕易地被心聲上的觀點左右，從而輕易改變既定的戰略，那說明我們的TOP管理層水平真不行。就像說運營商BG一樣，公司的所有人幾乎都是從運營商BG的業務干起的，很多人都認為自己很懂運營商的業務，恨不得當前的業務部門干的啥啥都不行，難道運營商BG沒有自己的既定戰略嗎，如果有，這些戰略難道不應該延續嗎？不少人說把運營商BG的人砍掉20%，業務照樣運轉，問題就是這只是個假設，怎么驗證呢？作為運營商BG一線的一員，最怕的就是公司的業務策略來回搖擺，既定的戰略沒搞兩下就更換新的戰略了，運營商業務存在的問題難道還不清楚嗎，既定的戰略難道都是錯的？三朵云不行，那不搞了，換一個XXX吧，那XXX是是啥呢？iSales不好用，那換一個吧，換啥呢，啥好用呢？ISDP不好使，那不搞了？C&SI搞商業解決方案不行，那搞啥呢？ 當前的外部環境挑戰很大，內部更要減少折騰，現在還有好的戰略嗎？如果沒有，那就按照既定的戰略堅持往前走，而不是那個更高的領導說了啥就一下子都變了。真心希望運營商BG機關的領導們能堅持自己既定的戰略，服務支持好一線，關鍵時刻更需要定力！！！ ootroot： 可惜了云BU和IT，起點不低的，啟動也挺早的，到現在這局面。是該盡快做出改變。我們要的是前進的方向和勝利，不是說自己晚上睡不著覺。 其實想實名 如果運營商BG自己都認了不能增長了，是不是更應該現實的面對如何提升效率這個話題。而不是花這么多錢去搞三朵云，它能帶來前端營銷和增長嗎？答案是不能。那為什么要搞？收益是什么？就為了高層峰會大家和客戶自high？ s1a1b： 如果效率提升不考慮，數字化不考慮，幫助客戶業務增長不考慮。那么我們是否能認同：什么都不干，直接人員削減，我們可以守住運營商產業未來利潤。但這樣我們是能和客戶未來有戰略匹配？還是可以應對跨界顛覆者的力量？還是找到新的增長？ 風哥： 運營商BG還是不敢直面問題！說到底就是要在逐年業務下滑的情況下做人力變革，也就是精兵。還是在幻想業務穩步增長！即使訂貨增長，利潤是無法保證的。這個時候，HR出手才是正確的選擇。 聽了企業網的業務，感覺所提到的問題其實這些年一直都是問題。LZ說話可能比較客氣，如果企業網不做改變，再過幾年還是這樣。問題還是這些問題，業務還是無法形成持續性增長。 今日為始： 公司級市場大會就是考軍長大會，這么高級別領導，如果做匯報還是一片粉飾太平，不能指出困難，挑戰和方向，當前形勢下難免讓人心憂，畢竟勝利永遠是對團隊最好的獎勵。 就云和物聯網的業務來說，阿里和騰訊最近都進行了一定程度的組織和業務調整，雙方都喊出了進軍產業互聯網的口號，也就是在To B市場和華為競爭。除了挖我司的人，阿里和騰訊的行業方案伙伴中也不乏我司合作伙伴的身影，或許真正的應用和平臺型公司會刺激我司在這場競爭中發揮全力。 兩忘煙水里： 運營商市場首先是空間受限，1200億投資，華為拿了近500億。但是17年前公司連續增長，氣氛比較熱，是不承認沒有增長空間的，包括老板也要求機關的目標大于地區部之和，地區部大于國家之和。小徐總也是要求增長不低于兩位數，這也是為什么每個地區都說5年再造一個xx的原因，5年翻番其實增長率只要15%就可以了。當時環境下，要是不這么喊，估計也早被拿下沒有機會發聲了。 CBG和EBG作為有空間的產業，華為目前規模占比還有很大空間，按照以前CNBG的要求，一般都是翻番式增長的。可能是新領域還沒有找到訣竅或者已有人員能力或者流程限制，實際增長沒有那么大，還有提升空間。 如果CBG做到1000億左右（三星手機規模），同樣也會面臨增長問題。不管講的多么熱血激昂，也不能忽視增長的極限問題，如果不進入新產業，同樣很難超過1000億。CNBG沒有在增長的時候布局新產業（云和IT喊了幾年，最近才實際動手，晚了），希望CBG和EBG能有更健康的業務組合。 厚德載物0008： 請不要捧殺CBG。作為大平臺轉入CBG的老兵，深刻感受到卻是，CBG的困難挑戰更大，和蘋果三星的能力還差老遠。業務增長的速度高于能力增長的速度，人數的增長大于作戰能力增長的速度。 地對地導彈001： 運營商各個業務確實需要反思這么多年慣性增長帶來的人員臃腫，機構膨脹，人浮于事情況嚴重。尤其是研發，不管掙錢不掙錢，都死命加人，團隊做的越大主管職級越高公司虧的越多，現在一旦停止增長，問題會集中爆發。這兩年看運營商BG不夠開放，各個主管都有一些小圈子，不停的自己折騰，證明自己牛逼，自我感覺良好。公司提倡輸送優秀員工給CBG等各個城墻口，下面執行的各級主管層層設卡，寧可爛在自己鍋里，也不愿意把優秀員工輸送出去。軟件的減員算是初步成功，但軟件還有繼續減員的空間，下一步估計是云核、網絡路由器了，HR體系除了人才市場，應該有一些更好的機制來鼓勵這些產品線主動輸送優秀人員出隊，到新的戰場建功立業，例如是否可以考慮調動員工激勵單列，就像去年去預備隊員工的獎金、激勵都是單列一樣，同時要在預算機制上明確不僅僅是要求減人，要輸出前30%的人到新的戰場。 科技城： 中國人有個傳統，喊的口號和做的事情經常南轅北轍，運營商就是要走極簡交易的方向，將一堆沒用的婆婆去掉，補齊自己在IT，維護，集成，軟件上面的空白，誰說運營商業務只能賣盒子的，至少每個國家一牌運營商自己的業務都是包羅萬象的，只不過我們自己不懂而已，一個小勝利就拿來包裝，出了問題又徹底否定，還動不動就說哪塊業務自己不干了。 企業業務首先要研究垂直行業，選定參與的行業和大產業鏈中公司的定位，這一點愛立信早就做過了，雖然也不見他們執行的怎么樣。企業業務需要具備首要集成商的能力，否則你那么高的吃水線別人為什么要選你，而且你對行業的獨特價值是什么要先想清楚吧。 讓老板一個老人家到處呼吁實在是我司的悲哀，大家都不想當南郭先生，只不過還沒有離開公司而已，發揮人性積極的那一面永遠應該成為導向，否則光怎樣界定南郭先生就足夠產生一堆南郭先生了，而且南郭先生也沒有那些在一線沿著錯誤道路奮勇前進的主管更可怕吧？ 換馬甲111： 在終端和無線都混過一段時間，軟件研發的，從技術上看，明顯終端比無線好太多了，舉個例了，同樣的活，在終端我上手只要一周，在無線上手整整要三個多月。主要是終端那邊工具做得好，當時我還給做那個工具的架構師說了下我在使用方面看到的一下優化建議，當時是實習生，那個架構師還很熱心地直接espace呼我交流了下，說他們也想到了這個改進點。。而性質相同的工作，在無線，像回到了刀耕火種的年代，工具不好只能人刀來湊，沒點技術含量，同樣也有工具部，都不知道是用來干啥的……不過也好在無線錢多，我干的活從智力輸出上看是overpay的，從體力輸出上就不overpay的，基本每天都11點后才下班。 不要不說話： 此次也圍觀了公司市場大會，說說對幾個上會單元幾點不同的感受。 1、CBG通篇都在講空間、講收入、講目標，幾年到xxx億，要拿多少份額，期間贏得了數次掌聲。CBG現在有足夠的空間支撐去發展，有學習和對標的對象，就像老余說的，隨便一個消費者BG的產品，稍微有點追求就是一個EBG。公司的增長和現金流就是要從CBG來，CBG搶地盤承諾目標，也沒毛病。但是2C和2B的玩法是不一樣的，沒辦法也必要比較。 2、EBG有人覺得今年講的有新意，看清了前進道路上的曲折、困難和各種坑，終于明白了以后要怎么走。但是總覺得EBG以往8年的這些坑都比較Low，或者說明明看到前面就是有個坑，還要前赴后繼的往里跳，然后經過3-8年的時間爬出來了，回頭一看，哎呀，那是個坑啊。。。聽過后，總感覺EBG以往眼不明心不亮，不太專業不太明白，浪費了大好的時間。 3、CNBG中規中矩，但也無可厚非，首先CNBG已經馳騁了30年，總盤子已經沒增長了是不爭的事實；其二是近期國際大環境實在是太差，5G明明是世界領先可以再構筑一波格局，但是被某國強大的國家機器壓制。所以如果大形勢沒有改善，市場被掐住脖子不能發力的話，CNBG的表現會更差。這種形式下要是還再強調困難那估計人全跑完了，所以提振士氣，講清要求，不要在不該犯錯誤的時候犯錯誤，度過難關才是主要矛盾。 4、Cloud BU是不講不知道，一講嚇一跳，云都喊了兩年了才那么一點點可憐的收入，最后搞了個官網演示也算是無厘頭，不知道這個單元上市場大會的目的是啥。 5、干部組織人才有點兒虛，口號偏多。前面講的方法論復雜高深，不知道是不是在給各位大佬上課。定位還是沒有講清楚，口號是要從管控到服務，但是沒看到有什么落地點，“考軍長”就能實現服務業務，去除南郭先生嗎？講講方法論就能篩選出合格的干部和人才嗎？ 2019寒意凜然，同意LZ最后一句：“此時此刻，戰戰兢兢如履薄冰！” 感情不是東西： HR匯報毫無新意，老一套，唯一一點變化就是口頭不斷喊著要轉變為服務，材料堆了一堆專業人士也看不懂的人力資源流程設計、架構設計這些，不知道想講啥。 老板說我們進入戰時，戰時就應該少做內部折騰，對準作戰，是不是好干部，專家有沒有能力，就是戰場上看，戰斗結果來檢驗，不能短短2、3個小時問答題（考軍長）就定性，升官發財或能力不行。 非洲茉莉花： 聽了市場大會幾個大佬的講話，只講下直觀感受： 幾個BG里，最喜歡EBG的閻總的講話，分析透徹、措施具體、邏輯清晰、層層深入。作為公司最重要的年度工作會議，大佬們是要給一線講清楚問題、方向、舉措的，如果不能講清楚這些，光講哪些做的好，后面機關怎么做，是遠遠不夠的。 如果把年度工作會議當做是對一線的作戰主官的培訓，那么希望大佬們站在學員的角度考慮材料怎么寫、怎么講。培訓效果不在于材料展現的夠不夠多，而是你講的東西，有多少對一線有用，能夠被大家吸收并帶回區域。 HR領域的材料，離一線離基層HR工作太遠了。另外很多材料也是老生常談，從年初批判到年尾，除了使勁兒折騰HR自己，HR們還能在公司找到自信和價值嗎？ 老虎猴子不在家： 其實大會講啥不關鍵，一個隊伍的作風決定了是否能夠克服未來的困難和險阻，CBG明顯團結一心，人和人關系簡單，大家一心把事做好。EBG感覺人情比較冷漠，雖然找到一些方法，但是大家都是打工心態，缺乏凝聚力。CNBG老革命很多，關鍵時刻還是能戰斗的，但是戰略上能做的不多了，大家嘗試了很多方法（業務轉型，商業轉型，網絡轉型搞了好多年了，最后還是回到賣盒子了），也沒能突圍，所以未來也只能減人增效，精兵策略，持續給公司貢獻現金流吧。云BU接觸不多，不好評價，但ZYL還是一個很好的主管，對上對下耐心平實，但是業務碰到了一些困難，全世界傳統公司做云的公司在轉型時都不容易（IBM，微軟都是如此）。希望鄭總能夠堅持下來，帶領隊伍走出困境。 報送：董事會成員、監事會成員 主送：全體員工，全公開 二〇一九年一月二十一日 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9 K- T) V) n$ D, m' z- ]9 y3 z | 
發表于 2019-1-25 11:47:34
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