日志
企業跨國集成ＭＲＯ采購模式研究
企業跨國集成ＭＲＯ采購模式研究
一、 工業企業跨國MRO采購介紹
目前國內工業企業的許多大型重要的生產設備及所需的備品備件依賴國外進口。MRO物料的跨國采購成為采購工作中不可缺少的一部分。由于備品備件的不及時不準確供應所造成的非正常停機損失非常之大，以及我國工業企業MRO跨國采購物料現狀與國外發達國家的差距，有必要對MRO物料的跨國采購進行研究分析。MRO物料由于其對正常生產的特殊作用以及其不同于直接性生產資料的固有特點，其采購的模式，流程及管理策略也相應的具有自身的特點。
1． MRO物料采購與直接性生產資料采購的比較。MRO物料采購與直接性生產資料采購有著許多不同之處，這些不同之處來自于MRO物料自身的特點以及國內工業企業的采購管理現狀，從而使得對于它們的研究既可以幫助了解工業企業內MRO物料的特性，又可以成為企業改進MRO物料采購管理，增進對采購總成本的認識，提高工作執行效率，降低庫存和成本的依據。這些不同之處如表1所示。
由表1可以看出，MRO物料的采購數量大，平均價值低，供應商眾多，采購工作效率低下，采購值只占企業采購總額的8%，卻消耗了采購部門超過60%的工作量。另有調查表明，在MRO采購中，除管理成本占了超過25%的采購總成本之外，庫存成本更是占去了36%的份額，而物料的實際價格只占其中的39%左右，改進MRO采購完全可以成為工業企業降低成本的新空間。一般來講，MRO物料的采購總成本包括了顯性成本和隱性成本，顯性成本包括采購過程成本、庫存成本、物料價格，隱性成本主要是供貨不及時不準確而導致的非正常停機成本。因此，改經MRO采購的另一個好處是可以降低潛在的生產缺貨風險。
2． 跨國MRO采購的特點。國內工業企業跨國MRO采購面臨的是比本土采購更加復雜的供應鏈，不同的商業環境，采購過程更加難以控制和管理，需要處理國際物流、通關報關、跨國支付、保險、跨國技術支持等新問題。跨國MRO采購的特點包括：供應鏈長，涉及到國際國內多家承擔不同功能的中間服務商；面臨新的商業環境，國外供應商的服務方式和交易方式以及法律法規等與國內有差異；采購過程中的信息獲取難度加大，過多的環節可能會導致信息失真；通關報關需要相關的單證及必要的海關監管程序，進出口雙方單證不全或交接不及時可能會造成供貨時間的延誤；跨國支付會涉及到國內外資金多次流轉，不同結算貨幣的協調；由于MRO物料價值低，訂購價格隨每次交易的數量、運輸方式等變化大，且供應商數量眾多，價格難以協商固定；跨國技術支持難以達到準確及時。
二、 國外工業企業MRO采購分析
國外發達國家工業企業MRO物料采購曾長期被忽視，造成MRO庫存遠比提供企業正常運營所需為高。他們的主要注意力集中在直接性生產物料采購等核心業務上。這一狀況在上世紀90年代由于企業開始關注資本管理而得到改變，通過對企業生產過程和內部管理流程重組及信息技術的使用節省了大量的成本，MRO采購領域隨之成為企業節省成本的一個著眼點，他們不斷地削減MRO采購服務商數量，將企業的MRO采購業務外包給單獨的或有限的幾個采購服務商，由這些采購服務商來接管企業整個MRO采購管理。集成采購服務商在這種趨勢下應運而生，其不僅僅只是扮演企業MRO采購中間人的角色，他們服務的是企業MRO采購的全過程。
集成采購服務商采用集成采購服務策略，以降低企業采購總成本為目標，通過集成供應商數量、參與管理客戶庫存、提高客戶企業采購工作效率、在上下游建立長期穩定合作關系、加強信息共享等來實現成本節約和準確及時的供應。集成采購商和工業企業密切合作，采取了一系列措施來保證合作的成功：詳細分析企業采購流程和相應的成本結構。將企業MRO采購總成本劃分為物料價格、采購過程成本、庫存成本等，在各個主要成本下繼續進行細分。通過流程分析和成本劃分，找到降低采購總成本和提高工作效率的入手點；根據MRO物料的特性及對企業生產的影響程度對物料進行分類，整理和更新物料數據，使之與供應商數據相吻合；使用電子商務工具改進采購工作效率、準確率及信息共享程度。集成采購服務商為客戶訂制電子采購目錄，不僅提供物料規格，價格，最小訂購批量等基本信息，還提供物流信息查詢，追蹤，意見反饋等。在提供VMI服務時，電子商務平臺還提供客戶庫存信息情況；雙方訂立長期有效的服務合同，物料價格保持一定時期內穩定；雙方在實施集成采購策略時，首先以那些對企業正常生產影響大的MRO物料為對象，對這一部分物料采購進行集成。通過逐步的努力，最終實現客戶企業整個MRO物料采購的集成。此舉有助于理解客戶企業內部采購現狀并減輕來自企業內部相關部門和員工的懷疑和抵制情緒。
三、 國內工業企業跨國MRO采購分析
與國外發達工業企業相比，國內工業企業MRO采購尚處于較低的水平，企業將幾乎全部注意力集中在直接性生產物料的采購之上，MRO采購并未得到充分有效的重視和管理。這種情況一方面與國內工業企業采購管理現狀有關，另一方面和MRO物料的種類繁多、需求分散以及價格較低等自身特性有關。
跨國采購比國內采購更為復雜和難于管理，國內工業企業在跨國MRO采購上存在的問題更多：MRO物料采購零散，供應商眾多，采購行為往往分散在不同的職能部門，集中管理實現程度較差。同時，由于企業對設備維護和維修計劃性不強，而且不很關注歷史數據的發掘和需求的預測，導致不確定的提前期和不合理的庫存；MRO采購管理很少被包括在ERP系統中。采購操作處于傳統的紙面工作層面，大量的時間和精力被消耗在數量眾多而缺乏有效管理的MRO采購之上，效率和準確率不高；企業缺乏對采購成本和風險的科學認識，僅僅關注價格、質量、支付和交貨期等一般商業條件；極少根據MRO物料不同的特性和需求特點對其進行分類，物料相關數據陳舊滯后，不能及時得到更新和有效管理；跨國采購嚴重依賴多個本地跨國采購中間商，造成采購成本和風險的不確定性，而且及時準確的供應和必要的技術支持得不到有效保障；采購部門管理設置和人員配置存在問題，采購人員缺乏足夠的MRO物料專業知識，常常需要相關部門的協助才能確定物料規格型號等。部門間溝通不流暢，導致工作量的加大和潛在的采購錯誤風險。
由國內企業的跨國MRO采購存在的這些問題所導致的額外成本和風險必須得到企業的重視，企業應該采取從管理到采購模式等一系列措施來進行適當的改革。
四、 國內工業企業跨國集成MRO采購模式
1． 集成國際采購服務中間商資源，選擇那些擁有足夠的采購服務能力和必要的物流配送能力的采購服務商，將企業的采購業務交由這些采購服務商代理，以此來提高議價能力和管理的集中程度。
2． 依據MRO物料需求特點和對企業生產的重要程度將物料進行分類，協同采購服務商整理和完善物料數據，并由采購服務商來及時通知企業更新，保持與OPM/OEM供應商數據的一致性，提高采購的準確率；重視歷史數據的整理和需求預測，制定嚴格的采購計劃，務必了解庫存情況并改善庫存管理。在綜合考慮上述各方面基礎之上，及時向采購服務商通報。
3． 引入適當的電子工具，力求實現MRO物料的電子化管理。在條件允許的情況下，考慮同采購服務商之間的系統對接；設立獨立的MRO物料采購管理部門或小組，將分散在不同部門的采購工作集中到該部門或小組中，采購隊伍中應當擁有相應的對技術較為熟悉的人員；分析并優化MRO采購工作流程，制定適應不同客戶的具體內部管理制度要求的審批程序。
由于國內工業企業的現實情況，目前由一家獨立的采購服務商來實現完全的集成化采購模式還不現實。企業在采取上述的具有集成化意義的采購模式成功之后，在條件允許時，可以逐步將采購服務商數量減少到一個，由該集成服務商來提供跨國MRO采購服務，與其結成戰略供應伙伴關系，必要時還可以由其來實施VMI服務。
目前國內工業企業的許多大型重要的生產設備及所需的備品備件依賴國外進口。MRO物料的跨國采購成為采購工作中不可缺少的一部分。由于備品備件的不及時不準確供應所造成的非正常停機損失非常之大，以及我國工業企業MRO跨國采購物料現狀與國外發達國家的差距，有必要對MRO物料的跨國采購進行研究分析。MRO物料由于其對正常生產的特殊作用以及其不同于直接性生產資料的固有特點，其采購的模式，流程及管理策略也相應的具有自身的特點。
1． MRO物料采購與直接性生產資料采購的比較。MRO物料采購與直接性生產資料采購有著許多不同之處，這些不同之處來自于MRO物料自身的特點以及國內工業企業的采購管理現狀，從而使得對于它們的研究既可以幫助了解工業企業內MRO物料的特性，又可以成為企業改進MRO物料采購管理，增進對采購總成本的認識，提高工作執行效率，降低庫存和成本的依據。這些不同之處如表1所示。
由表1可以看出，MRO物料的采購數量大，平均價值低，供應商眾多，采購工作效率低下，采購值只占企業采購總額的8%，卻消耗了采購部門超過60%的工作量。另有調查表明，在MRO采購中，除管理成本占了超過25%的采購總成本之外，庫存成本更是占去了36%的份額，而物料的實際價格只占其中的39%左右，改進MRO采購完全可以成為工業企業降低成本的新空間。一般來講，MRO物料的采購總成本包括了顯性成本和隱性成本，顯性成本包括采購過程成本、庫存成本、物料價格，隱性成本主要是供貨不及時不準確而導致的非正常停機成本。因此，改經MRO采購的另一個好處是可以降低潛在的生產缺貨風險。
2． 跨國MRO采購的特點。國內工業企業跨國MRO采購面臨的是比本土采購更加復雜的供應鏈，不同的商業環境，采購過程更加難以控制和管理，需要處理國際物流、通關報關、跨國支付、保險、跨國技術支持等新問題。跨國MRO采購的特點包括：供應鏈長，涉及到國際國內多家承擔不同功能的中間服務商；面臨新的商業環境，國外供應商的服務方式和交易方式以及法律法規等與國內有差異；采購過程中的信息獲取難度加大，過多的環節可能會導致信息失真；通關報關需要相關的單證及必要的海關監管程序，進出口雙方單證不全或交接不及時可能會造成供貨時間的延誤；跨國支付會涉及到國內外資金多次流轉，不同結算貨幣的協調；由于MRO物料價值低，訂購價格隨每次交易的數量、運輸方式等變化大，且供應商數量眾多，價格難以協商固定；跨國技術支持難以達到準確及時。
二、 國外工業企業MRO采購分析
國外發達國家工業企業MRO物料采購曾長期被忽視，造成MRO庫存遠比提供企業正常運營所需為高。他們的主要注意力集中在直接性生產物料采購等核心業務上。這一狀況在上世紀90年代由于企業開始關注資本管理而得到改變，通過對企業生產過程和內部管理流程重組及信息技術的使用節省了大量的成本，MRO采購領域隨之成為企業節省成本的一個著眼點，他們不斷地削減MRO采購服務商數量，將企業的MRO采購業務外包給單獨的或有限的幾個采購服務商，由這些采購服務商來接管企業整個MRO采購管理。集成采購服務商在這種趨勢下應運而生，其不僅僅只是扮演企業MRO采購中間人的角色，他們服務的是企業MRO采購的全過程。
集成采購服務商采用集成采購服務策略，以降低企業采購總成本為目標，通過集成供應商數量、參與管理客戶庫存、提高客戶企業采購工作效率、在上下游建立長期穩定合作關系、加強信息共享等來實現成本節約和準確及時的供應。集成采購商和工業企業密切合作，采取了一系列措施來保證合作的成功：詳細分析企業采購流程和相應的成本結構。將企業MRO采購總成本劃分為物料價格、采購過程成本、庫存成本等，在各個主要成本下繼續進行細分。通過流程分析和成本劃分，找到降低采購總成本和提高工作效率的入手點；根據MRO物料的特性及對企業生產的影響程度對物料進行分類，整理和更新物料數據，使之與供應商數據相吻合；使用電子商務工具改進采購工作效率、準確率及信息共享程度。集成采購服務商為客戶訂制電子采購目錄，不僅提供物料規格，價格，最小訂購批量等基本信息，還提供物流信息查詢，追蹤，意見反饋等。在提供VMI服務時，電子商務平臺還提供客戶庫存信息情況；雙方訂立長期有效的服務合同，物料價格保持一定時期內穩定；雙方在實施集成采購策略時，首先以那些對企業正常生產影響大的MRO物料為對象，對這一部分物料采購進行集成。通過逐步的努力，最終實現客戶企業整個MRO物料采購的集成。此舉有助于理解客戶企業內部采購現狀并減輕來自企業內部相關部門和員工的懷疑和抵制情緒。
三、 國內工業企業跨國MRO采購分析
與國外發達工業企業相比，國內工業企業MRO采購尚處于較低的水平，企業將幾乎全部注意力集中在直接性生產物料的采購之上，MRO采購并未得到充分有效的重視和管理。這種情況一方面與國內工業企業采購管理現狀有關，另一方面和MRO物料的種類繁多、需求分散以及價格較低等自身特性有關。
跨國采購比國內采購更為復雜和難于管理，國內工業企業在跨國MRO采購上存在的問題更多：MRO物料采購零散，供應商眾多，采購行為往往分散在不同的職能部門，集中管理實現程度較差。同時，由于企業對設備維護和維修計劃性不強，而且不很關注歷史數據的發掘和需求的預測，導致不確定的提前期和不合理的庫存；MRO采購管理很少被包括在ERP系統中。采購操作處于傳統的紙面工作層面，大量的時間和精力被消耗在數量眾多而缺乏有效管理的MRO采購之上，效率和準確率不高；企業缺乏對采購成本和風險的科學認識，僅僅關注價格、質量、支付和交貨期等一般商業條件；極少根據MRO物料不同的特性和需求特點對其進行分類，物料相關數據陳舊滯后，不能及時得到更新和有效管理；跨國采購嚴重依賴多個本地跨國采購中間商，造成采購成本和風險的不確定性，而且及時準確的供應和必要的技術支持得不到有效保障；采購部門管理設置和人員配置存在問題，采購人員缺乏足夠的MRO物料專業知識，常常需要相關部門的協助才能確定物料規格型號等。部門間溝通不流暢，導致工作量的加大和潛在的采購錯誤風險。
由國內企業的跨國MRO采購存在的這些問題所導致的額外成本和風險必須得到企業的重視，企業應該采取從管理到采購模式等一系列措施來進行適當的改革。
四、 國內工業企業跨國集成MRO采購模式
1． 集成國際采購服務中間商資源，選擇那些擁有足夠的采購服務能力和必要的物流配送能力的采購服務商，將企業的采購業務交由這些采購服務商代理，以此來提高議價能力和管理的集中程度。
2． 依據MRO物料需求特點和對企業生產的重要程度將物料進行分類，協同采購服務商整理和完善物料數據，并由采購服務商來及時通知企業更新，保持與OPM/OEM供應商數據的一致性，提高采購的準確率；重視歷史數據的整理和需求預測，制定嚴格的采購計劃，務必了解庫存情況并改善庫存管理。在綜合考慮上述各方面基礎之上，及時向采購服務商通報。
3． 引入適當的電子工具，力求實現MRO物料的電子化管理。在條件允許的情況下，考慮同采購服務商之間的系統對接；設立獨立的MRO物料采購管理部門或小組，將分散在不同部門的采購工作集中到該部門或小組中，采購隊伍中應當擁有相應的對技術較為熟悉的人員；分析并優化MRO采購工作流程，制定適應不同客戶的具體內部管理制度要求的審批程序。
由于國內工業企業的現實情況，目前由一家獨立的采購服務商來實現完全的集成化采購模式還不現實。企業在采取上述的具有集成化意義的采購模式成功之后，在條件允許時，可以逐步將采購服務商數量減少到一個，由該集成服務商來提供跨國MRO采購服務，與其結成戰略供應伙伴關系，必要時還可以由其來實施VMI服務。
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