某民企，在行業排名第三，現工廠規模700人左右，現有采購員13人及采購主管和采購經理各一名，計劃部只模擬下個月的需求預測無長期預測，一般正常的訂單交期是25天，業務部門強勢。現每個采購員負責從開發供應商到付款整個流程，每月的KPI 指標是cost down 1% 及四家新供應商引進，但對供應商實際的付款期不固定.

問題：采購員工作時間長壓力大，人員流失率高；其他部門對采購的績效不滿；股東希望不斷壓縮供應商利潤來節省原材料成本。如果你是這位高管，你將如何帶領整個采購部呢?

前端沒有長期的需求預測業務部又強勢，后端對供應商沒有確定的付款期以保證緊密合作，還要完成各項績效指標，這樣環境下的采購員穩定性肯定差。留下來的人無非考慮的就是如何讓供應商乖乖合作來完成無規律的產線需求，可沒有哪家供應商是省油的燈，最后只好不斷引入新供應商。供應源多了采購花在溝通管理供應商的時間增多，自然沒時間處理內部關系和供應市場調查分析，在供應商那也失去規模優勢以至后續降價困難；另外在壓縮時間下的采購其貨期和品質難免確保，所有如此這般結果終于導致老板和大家認為采購員沒做好。實在頂不住壓力的或者找到更好工作的人就開始跳槽，然后新采購上路問題越積越多惡性循環周而復始。如何扭轉這個局面讓采購員穩定大家又滿意？攘外必須先安內！提高采購員的穩定性！提高工資待遇就能留住采購嗎？非也！一是股東不會支持；二是工資再高氣氛不好采購依然會流失。誰耗去了采購員耐性？無疑是公司文化和流程。

公司文化是一個比較復雜的問題因為關系到股東的經營理念。業務部門強勢且訂單毫無長期預測性，說明股東一切以客戶訂單為重卻很少關注運作過程成本。作為該公司的高管就可以拿出采購成本的節省和浪費的運作陳本與整個銷售利潤的比較數據去說服股東。例如公司的銷售毛利是10%，那么采購節省一塊錢就相當于銷售額增加10塊錢的利潤了。具體如何讓股東意識到采購乃至整個供應鏈管理在公司中的重要性呢？如果我是這位高管，我會找一人負責管理業務部下達的訂單，分析多少屬于急單或特采單導致多少額外的采購成本及運營費用；在每個月的管理會議上分享給業務部經理和各位股東。當然這需要一個長期的審時度勢循序漸進的過程。如果操之過急那高管自己會先翻船。慢慢地老板對采購的認知度提高了薪水自然而然會水漲船高，采購投入工作的熱情也提高了效率自然就上去了。

我們再來看流程整改，最主要的問題應該出在“業務-計劃--采購”這個環節，這里這位高管需要有一組比較專業和強悍的計劃人員。計劃員需對業務下達的訂單進行產能和物料情況分析后再下達指令給采購，該擋回給業務部的必須擋回去，這樣避免采購員進行無效作業。而且計劃員需對客戶的訂單進行詳細的分析，看看正常單和急單各占的比例，定期與業務部協商后續預測問題，迫使業務部去規范好自己的接單流程，至少對客戶的訂單進行優先緩急排序，要放棄的就必須放棄。如果業務部一直堅持黑貓白貓抓到老鼠就是好貓的話，那就讓業務部一塊來承擔無預測購買導致的缺料和庫存風險，即計劃員每周模擬一個長期物料預測讓業務部確認后再進行購買業務，這個長期預測有多長只要根據某原材料最長的購買周期來定。這樣采購員只要簡簡單單地執行計劃下達的指令即可也減少了不合理的急料問題，節省出來的精力可以用在供應商管理和采購成本控制及方方面面關系處理上。

對于采購內部，將采購分成三部分,即Sourcing, procurement, quotation analysis. 這樣既可以縮短采購員所涉及的工作流程以提高技能專注度又可以進行績效的相互監督。給每個功能角色制定合適的KPI，對于優秀者給予獎勵以刺激大家提高表現。最后重要的一點是這位高管需要說服股東對供應商貨款設定一個期限以培養長期合作關系。這樣在整個供應鏈過程中建立流程了，大家在工作過程中就有法可依，問題發生時用流程來檢測，避免部門之間推卸責任或讓采購背黑鍋。外部抱怨少了采購員自然開開心心上班，績效和認可度自然而然在眾人心目中提高，股東們見每個月采購節省的金額還不偷著樂···

如果我是這位高管，我會按照上面所說從公司文化和改善工作流程兩方面入手。不過由于無民企的實戰經念難免有閉門造車之嫌，僅供各位參考也歡迎大家發表不同意見。