輝瑞，這個名字大家可能不是很熟悉。但它卻是名副其實的全球第一大藥廠，今天就來和大家講講。
輝瑞并非傳統的制藥巨頭，輝瑞在創立之初其實是一家化工企業，在制藥行業從做強到做大，大約只用了30年時間。輝瑞的發家史很具傳奇性，但并非像部分人所說的“重并購，輕研發”，而是二者巧妙結合，做到了其他藥企沒能做到的事情。以人為鏡，可知得失；以史為鏡，可知興替。
檸檬酸賺得輝瑞第一桶金 1849年，兩位來自德國的表兄弟聯合創建了輝瑞，其中表弟Charles Pfizer是一位化學家，表兄Charles Erhart是一位糖果商人。最初的輝瑞是一家化工企業，主要的經營品為碘、酒石酸和硼酸等。1861年爆發的南北戰爭給了輝瑞公司發展的機會，戰爭中輝瑞向北軍提供了大量的藥品，公司隨著戰爭的進展而迅速發展，成為美國國內較大的化學品生產企業之一。此外，輝瑞還是最早使用發酵技術生產檸檬酸的企業，南北戰爭結束以后，輝瑞長期向軟飲料生產商大量供應檸檬酸，企業也逐漸做大，到20世紀初，輝瑞已經成為美國最大的化工企業之一，1906年的銷售額達340萬美元。 抗生素讓輝瑞的目光轉向制藥 1928年，英國人亞歷山大-弗萊明發現了青霉素，因為青霉素巨大的藥用潛力，當時很多科學家都在致力于青霉素的產業化研究。1941年二戰爆發，期間納粹對倫敦進行頻繁空襲，大量的傷者使得英國人對青霉素工業化的需求更加迫切。為了爭取美國科學家的幫助，牛津大學的霍華德弗洛里博士前往美國，請求美國政府給予幫助。
考慮到輝瑞曾經使用發酵技術生產檸檬酸，美國政府率先接洽了輝瑞。此后不久，Jasper Kane博士就開始進行青霉素的實驗室放大研究，在實驗室逐步放大成功后，輝瑞花了300萬美元在布魯克林買下一座老冰廠用于青霉素的試生產。經過四個月的基礎設施改造，當時最大的青霉素工廠建成。經過不斷的工藝改進，1942年，輝瑞生產出一燒瓶的青霉素經過分裝后賣給軍方，賺到15萬美元，同年輝瑞在特拉華州上市。1944年輝瑞的青霉素實現量產。
二戰以后，美國政府放開了對青霉素的管制，允許青霉素民用化，1946年，輝瑞買下二戰時期的舊造船廠（Groton Victory Yard）用于提高青霉素的產能。在隨后的幾年內，這座裝備10000加侖發酵罐的五層建筑開足馬力地為輝瑞生產青霉素，使得輝瑞的青霉素產量達美國的85%，為全世界的一半。 隨著青霉素的大量生產，輝瑞賺到一大桶金，1946年，輝瑞的銷售額達到了4300萬美元。
由于青霉素沒有專利，這塊共享的大蛋糕很快被瓜分殆盡。在短短的幾年內，就有20家公司能夠量產青霉素，激烈的競爭使得青霉素價格迅速下滑。然而通過青霉素賺得大把美鈔的輝瑞已經有能力開發新的產品來接替青霉素，輝瑞起初的思路是尋找一種廣譜抗生素。1950年，輝瑞推出了土霉素，相比青霉素，土霉素的抗菌譜更廣，根據當時的證據證明土霉素可對100種疾病有效。依靠土霉素，輝瑞正式進軍制藥行業，土霉素成為輝瑞史上的第一個品牌藥，兩年間其銷售額就達到4500萬美元。在隨后的十幾年里，土霉素為輝瑞帶來大約5億美元的銷售收入。
因多元化而錯過創新藥發展的春天 40年代末期，美國出現了抗生素研發熱 ，輝瑞當然也不甘落后。在成功推出土霉素以后，當時的CEO McKee領導著公司開發更多的抗生素，通過多種方式讓輝瑞的產品系列化。50年代后期，在McKee的主導下，輝瑞進行了多元化。通過并購和內部的投資，輝瑞相繼成為糖尿病和精神病藥品，以及疫苗產品的主要生產企業，而且此時的輝瑞，化工產品仍占有很高的銷售額比重。
60年代以后，美國政府開始對藥價進行限制，迫于營收的壓力，輝瑞開始橫向發展和全球化發展，先后并購了多家企業，主營領域拓展至滴眼液、涂敷藥、肥皂、化妝品、護膚品、香水、剃須皂等等，1965年輝瑞的總銷售額達2.2億美元。60年代后期，創新藥的春風初次席卷美國大地，盡管多元化策略使得輝瑞收獲頗豐，但也使得輝瑞在創新藥方面錯失了良機。進入70年代以后，化工行業的發展速度開始下降，而制藥行業的發展卻日新月異。在此期間，美國的新藥如雨后春筍般冒出來，從降壓藥到降糖藥，再到精神病藥等等。除了創新藥物研發，載藥系統的研究也在美國遍地開花，生物制藥也開始漸漸萌芽。
研發讓輝瑞變強 在土霉素研發成功后，輝瑞更是堅定了對研發的投入，先后創立了格羅頓實驗室、中央研究部。但進入80年代以后，輝瑞已經感覺到其在制藥行業的優勢已經漸漸淡去，而當時吃到創新藥甜頭的默沙東營收卻扶搖直上。認清現狀的公司高層開始把重心挪回到處方藥業務，將研發投入與銷售額的占比從1980年的5%增加到1988年的9%。
早期巨大的研發投入沒有讓輝瑞失望，進入80年代后，輝瑞先后收獲了降壓藥Procardia（硝苯地平）、利糖妥（格列吡嗪）、解熱鎮痛藥Feldene（吡羅昔康）、抗生素大扶康（伏立康唑）、先鋒必（頭孢哌酮）等產品，這些產品先后為輝瑞帶來巨大的銷售收入，其中吡羅昔康還達到重磅炸彈級別。
此外，輝瑞還非常重視產品的升級，邀請ALZA合作對硝苯地平、格列吡嗪和多沙唑嗪等產品升級，制成滲透泵片以延長生命周期，其中1989年上市的Procardia XL還達到重磅炸彈級別，成為輝瑞90年代初最暢銷的產品之一。
嘗到藥物創新的甜頭后，輝瑞在斯特爾的領導下重新聚焦于制藥主業，1990年，輝瑞賣掉了經營百年的檸檬酸業務，1992年剝離了專業化學品和難溶化學品業務，后來又出售了化妝品和香水業務，把剛到手兩年的漱口水業務賣給高露潔，把心臟瓣膜業務甩給意大利菲亞特的子公司……經過一系列的資源優化，輝瑞集中優勢兵力對創新藥發起了總攻。
90年代初，輝瑞開始進入創新藥研發的收獲時期。左洛復（舍曲林）、希舒美（阿奇霉素）和絡活喜（氨氯地平）三大產品在92年上市，而且先后達到重磅炸彈級別。盡管如此，輝瑞在美國制藥巨頭里還排不到一線，1993年輝瑞以74億美元的年銷售額排在全美制藥業第六位，落后于百時美－施貴寶、默沙東、史克必成、雅培和AHP（惠氏），如果把范圍放大的全世界，輝瑞的排名還進不了十強。
90年代中后期，隨著絡活喜、左洛復（舍曲林）和希舒美（阿奇霉素）三大產品的暢銷，輝瑞的銷售額開始穩健上升。隨著研發的逐漸推進，輝瑞又收獲了萬艾可，藥品銷售額從1989年的42億美元上升到1999年的162億美元，平均增長率達284%。此間，輝瑞的研發投入也翻了6倍，達28億美元。
并購讓輝瑞變大 90年代后期，創新藥物開發成本整體飆升，美國新藥研發平均成本從1975年的1.38億美元上升到2000年的8.02億美元。創新藥開發成本的飆升使得利潤日益單薄，風險卻在日趨增大。不僅如此，輝瑞的研發系統也存在自身的問題，輝瑞的研發效率低于制藥巨頭的平均水平。有數據顯示，1996-2001年間，輝瑞申請了1217項新化合物專利，平均每項成本為1750萬美元，默沙東申請了1933種化合物專利，平均每成本僅為600萬美元。
90年代后期，因研發效率的低下而支撐營收持續高速上漲的后續產品匱乏，企業的高管們不得不另辟蹊徑謀出路。隨著壓力的劇增，輝瑞不得不想起了“老本行”，隨著立普妥的暢銷，輝瑞高管們漸漸地坐不住了。該產品在1997年上市，頭年銷售額就達8.65億美元，1998年達到22億美元，1999年達37.95億美元。2000年，輝瑞終于出手了，“砸鍋賣鐵”也要吃掉華納-蘭伯特。
通過華納-蘭伯特的并購，輝瑞銷售邁入200億美元俱樂部。合并后的輝瑞股價大漲，然而股價的上漲，輝瑞可以募集更多的資金，與此同時，旗下重磅產品的暢銷為輝瑞進一步并購提供了底氣。2002年，輝瑞600億美元吃掉了法瑪西亞，將西樂葆（塞來昔布）和Bextra（伐地考昔）、得妥（托特羅定）、適利達（拉坦前列素）和斯沃（利奈唑胺）等知名產品收入囊中。
吃了法瑪西亞以后，輝瑞的銷售額邁入300億美元俱樂部。在后續的幾年里，輝瑞的重磅產品越來越多，銷售額飛速上漲。立普妥、絡活喜、西樂葆、萬艾可等超級重磅炸彈為輝瑞帶來數千億美元的銷售收入。2009年，680億并購惠氏，進軍生物制藥領域，獲得如今的看家產品沛兒。并購之后，輝瑞在生物制劑的在研產品線擁有6個疫苗和27個生物制品，成為全球領先的生物制藥企業。其中源自惠氏產品線的六個制劑每年合計為輝瑞貢獻超過100億美元的收入。
三次大規模成功并購讓輝瑞高管覺得資本擴張策略屢試不爽，以致輝瑞在后來的幾年里，一旦營收出現壓力就想到并購。2010年以來，輝瑞一直沒有放棄尋找大規模并購的目標，從阿斯利康到艾爾建，開價從1170億到1600億，盡管兩次并購結果都失敗，但也說明輝瑞的兜確實很鼓了。2017年年報顯示，輝瑞持有的凈現金（net cash）都高達165億美元。
盡管大規模并購沒有成，但中小規模的并購卻收獲滿滿。2010年輝瑞36億美元收購King pharma，獲得阿片藥物管線；2015年輝瑞170億美元收購Hospria，整合醫療了器械業務；2016年收購Medivation，獲得恩扎魯胺等小分子腫瘤藥物管線；2016年收購Anacor獲得皮疹藥物crisaborole。經過一系列的小規模并購，輝瑞的生物制品管線已經逐步完善，抗腫瘤管線基本形成。
輝瑞的研發管線
輝瑞成功的秘訣 輝瑞成功的秘訣之一：輝瑞是一家會利用手頭的重磅產品去換取更多重磅產品的公司，首先通過絡活喜等系列產品獲取的資源換到了華納-蘭伯特，獲得重磅炸彈立普妥和樂瑞卡，此后又基于立普妥、絡活喜和萬艾可等產品的資源換到法瑪西亞，獲得西樂葆，再后來又吃掉惠氏，拿到沛兒。這一些列的演化過程猶如在玩“貪吃蛇”的游戲，每吃下一個方塊，蛇身就延長一段。
輝瑞成功的秘訣之二：能夠將并購來的資源完美整合。或許很多研發人對輝瑞的評價不高，因為輝瑞幾乎每一次大規模并購后都要大規模裁員，然而裁員就是一種資源整合的過程。剝離手中重復的資源、不需要的資源可以讓企業廋身，讓運營成本下降，讓利潤最大化。對于企業而言，只有利潤高才能有更多錢去做更多的事情。
輝瑞成功的秘訣之三：對產品的巧妙包裝，從多元化角度打造自己的產品線。盡管自研和收購的產品線已經很全面，但輝瑞仍然不忘代賣產品，通過代賣產品，輝瑞將銷售成本降到最低。與此同時，只有產品越多，銷售管線才會越強大，然而強大的銷售管線往往是產品市場沖擊力的保證。坦白地說，如果拋開輝瑞，很多產品的銷售額都不一定能達到今天的高度。
輝瑞成功的秘訣之四：認清了時代發展的方向，出水樓臺先得月。輝瑞是最早玩大規模并購的公司之一，然而這種可并購的資源是有限的，并了一家就少一家，而且有些并購還會受到政治的阻撓。相反，那些一心扎根創新藥研發的巨頭卻錯失了很多資本擴張的機會，隨著創新藥研發難度的日益提高，他們的研發之路也漸漸地走入了“困境”。
輝瑞成功的秘訣之五：大公司做研發效率低，發展多元化的合作是必然趨勢。近年來美國很多中小型研發公司因模式靈活，運作效率極高，偶爾還能研發出潛在的重磅炸彈。面對這樣的情況，玩“拿來主義”既可以有效利用研發資源，又能有效利用現金資源，一舉兩得。盡管近年來輝瑞奉行拿來主義，但就此認為輝瑞不注重研發是有失偏頗的，輝瑞只是將研發和兼并有效地融合，自2000年以來，輝瑞累積研發投入高達1332億美元，相比之下諾華只有1102億美元，而默沙東為1084億美元。
輝瑞成功的秘訣之六：不攢錢。盡管2017年輝瑞持有的凈現金高達165億美元，但是輝瑞無時不在尋找收購目標將它花掉。此外，看輝瑞2003年以前的財務報告不難發現，盡管輝瑞的營收和利潤在高速上漲，但是輝瑞的中長期債務也在高速上漲，2002年的債務高達118億美元。
本文來源：藥事縱橫、 Voyager88、知乎、維基百科。
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發表于 2019-11-9 14:22:51
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