我所構想的企業型機械加工聯盟機構組成及運作流程

老徐

采購承包商的職能和性質更像一個外包公司，承擔買賣雙方協調與合作，需要比較明確的職能和實施單位，同普通B2B平臺有非常大的區別。
1.詢單流程：

2.訂單下達及生產：

機構職能:
加工平臺：提供統一的對外名頭，并確保機械社區品牌，可以是實體或是虛擬單位；

甲方：采購商，提供訂單

乙方：加工單位，具體負責生產實施

采購商聯絡服務部：主要負責聯系甲方，協調各種關系，并在后期有目的的開拓甲方資源，后期可單獨設立為成熟的開發維護部

供應商聯絡服務部：主要負責聯系乙方，協調各種關系，并在后期有目的的開拓乙方資源，后期可單獨設立為成熟的開發維護部

工藝分析部：主要負責生產訂單的工藝分析，提供1-3條工藝流程，便于下一步工作開展。

內部核價部：對工藝，材料，加工費進行比對分析，制定內部價格標尺。

供應商資料整理及選擇部：通過資料庫加工企業進行分析整理，按照工藝分析部、內部核價部的分析結果，選擇1-3家適合的加工企業，即乙方。

質檢及工藝跟蹤服務部：負責訂單下達后，各生產環節的質量監督和生產跟進，并協同技術支持部，對乙方需求進行技術支持。

技術支持部：負責對整個訂單的推動各項技術支持，便于各協作部門的工作開展。也是我們最大的核心競爭力。

工具及設備提供商：可以作為社區合作部門，專門負責對乙方的生產設備或工具的供應及相關技術支持，也是核心競爭力之一。

以上是對整個工作環節發展方向的整體考慮，初期，可按職能對參與人員劃分工作，簡化機構即可。

杭州學徒

圖一很好，可以在推出聯盟時據此同時介紹本聯盟的運作方式。
我提個問題，就是未建立聯盟實體的時候，相應的運作實體是供應商直接與甲方對接呢，還是通過核心成員內部自有實體與甲方對接，還是社區平臺與甲方對接，怎么樣能贏得甲方的信任？

老鷹

感謝老徐，待我好好研究。

老徐

杭州學徒: 圖一很好，可以在推出聯盟時據此同時介紹本聯盟的運作方式。
我提個問題，就是未建立聯盟實體的時候，相應的運作實體是供應商直接與甲方對接呢，還是通過核心成

這個就要你和老大商量了，我只是把各職能及工作用圖表的方式表示出來，麻雀雖小也要五臟俱全，如果要以分包服務商的角色參與其中，這些工作肯定是要有人來承擔的，尤其是在膨脹發展的時候，具體誰來負責哪一塊，以及運作的形式，就要看你們的意見了

MIKE王

老徐: 這個就要你和老大商量了，我只是把各職能及工作用圖表的方式表示出來，麻雀雖小也要五臟俱全，如果要以分包服務商的角色參與其中，這些工作肯定是要有人來承擔的

我們把菜已經整理出來了，是想“紅燒”還是“清蒸”就看老大的了。不管哪種“做”的方式，肯定會成為社區的一道“招牌菜”。

老徐

剛才在社區里看到一篇帖子，有點意思，大家共閱：

對供貨商的管理是采購部門的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理，制定物料分類和分類戰略就十分關鍵。顯然在以TCO為價值標準的體系中，單一的價格已經無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。; _. Z5 m& `2 ?
簡化的價值標準提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，我們將其定義為戰略物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資，對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開發新的供應商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產品轉化為其他物資；第三類是低風險和復雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規類物資，我們可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。5 s+ o2 Z  D% R1 j+ o
從優化采購決策平臺的過程可以看出，采購是關系到企業戰略的核心業務，通過對采購過程的戰略規劃，通過科學的方法論基礎以及量化的分析，企業不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰略和合作伙伴一起優化供應鏈管理，提升企業的核心競爭力。

這個文章分析很透徹，把采購物資分為四類，我們機加工聯盟在開發國內市場的時候，可以先從上面所說的杠桿類物資下手，逐漸打通通路，將常規物資和瓶頸物質推廣出去，先留在這里以免遺忘。

老鷹

看了老徐制定的圖表，我感覺信心增加了，也更感覺問題是很復雜。一個有限責任公司的股東最多是50個人，假如成立一個實體（藏在聯盟背后，需要實體辦理手續的時候就使用，不做號召和品牌之用。）來做這個事情可能是更合理的選擇。圖里每個環節基本上都要求強悍的執行力。一個遍布全國的集團公司也差不多是這樣。

經濟發展的歷史證明，經濟組織的細胞和結構是一直變化的.最早的時候是原始社會，所有個體大協作，后來是家庭，生產力后來大發展了，就是資本主義的各類公司。現在各種形式的實體都是公司，我感覺聯盟這種組織形式是有前途的，特別是中國這樣的國家。

老徐

老鷹: 看了老徐制定的圖表，我感覺信心增加了，也更感覺問題是很復雜。一個有限責任公司的股東最多是50個人，假如成立一個實體（藏在聯盟背后，需要實體辦理手續的時候

想成事，先看人，社區具有龐大的人力資源，很多都是在等待機會、尋找機會，只要社區提供了這個機會，我相信回應者肯定不少。
您談到的這個執行力，恰恰是我們現在社區比較大的一個軟肋，初期靠興趣理念可以兼職，但是后期事情越來越多的時候，就會出現問題。至于實體的問題，機械社區的運營公司應該可以承擔，因為不管是做平臺還是做分包，其實機械社區都可以成為第三方，類似于支付寶，只做協調業務，信用管理，我相信等每個月的業務能達到上百例的時候，保證金的流動數額也足夠社區從銀行里貸出巨資來打造一個巨大的服務平臺用來聯絡開拓甲乙雙方，至于社區最核心的技術支持和工藝分析倒可以一直由龐大的預備團隊做兼職，只需要按貢獻點來付費就好了，這個就有點像起點的作者稿費，只要能打造一套可以規范操作的條例規則出來就是