怎樣管理需求 - 答培訓中學員問Bob Liu (March 6, 2012 11:53 PM) | 評論(10)
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《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》出版后，我圍繞該書推出培訓，這樣給"愿意聽現場音樂會"的讀者一個機會。前兩站是在上海、深圳，已經在2月下旬完成。培訓是很好的互動機會，期間不少學員問到如何去管理需求，下面予以更深入地解釋。
; Y; i Q! q+ X! W" T/ f"大采購"的重要特征是從供給導向轉向需求導向，即通過有效管理、理順需求來管理供給。很多供給問題其實是需求問題的延伸。例如緊急需求來了，供應商沒有足夠的反應時間，加班加點，打亂整個生產計劃，導致骨牌效應，出現整體按期交貨問題；設計定型了，目標成本達不到，供應商的降本建議又沒法納入設計，于是就剩下采購與供應商死磕，玩利潤轉移的零和游戲。理順需求，供給端的大多問題就迎刃而解。
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限于采購是內部支持職能，這里講的主要是內部需求的管理。作為采購，如果積極地和業務、計劃、生產、設計聯系，及早、主動收集需求信息，就能更好地做好供應計劃，以及應急安排。這些都應該在需求100%確定前做。 等需求完全確定了，例如客戶的訂單拿到了，往往就太遲了，因為沒有足夠的采購前置期，于是就不得不催貨跟單，陷入"小采購"的泥淖。 很多產品受國家政策、經濟環境、新技術、競爭對手的影響都很大，預測難做，但并不是說就不應該做預測，或者說預測不存在。銷售總會有一系列的生意在談，有些成功的概率可能高達80%，有些可能只有20%。這些信息，做運營（不光是采購）可通過跟銷售和市場部的互動得知，以采取適當的行動。例如如果主要零部件的通用性高，采購周期長的，可考慮在成功可能性達到一定程度（例如50%）的時候就錄入需求，驅動采購。萬一這生意不成功，這些零部件還可以被別的產品、客戶消化掉，無非是需要一段時間。相反，如果定制件較多、庫存呆滯風險高，則應該及時反饋給銷售端，讓他們理解潛在的風險，要么是承擔風險，提前驅動供應鏈；要么是規避風險，等生意談成后再采購、生產，銷售應理解得等一段時間才能拿到貨。這樣，銷售至少是參與了決策，到時候果真拿到訂單、緊急要貨的話他們也能理解為什么沒貨。內部客戶的滿意度低，很多情況下是因為他們沒有選擇的余地、沒有參與決策。"小采購"心態下，采購坐等預測，等到后就催供應商，催不來就抱怨銷售給的交貨時間太少，總覺得自己是無辜受害者，都是別人的錯。采購地位低，說句公道話，是采購對公司的貢獻低，影響需求不夠，打鐵自身不硬。 采購影響需求， 更重要的是通過影響設計來實現。舉個例子。福陸（Fluor）是美國一大型建筑公司。建筑行業的通行做法是設計和設備選型做好后，圖紙、規范轉到采購，由采購來跟設備供應商、承包商來談價。為達到目標成本，供應商往往建議設計變更，例如把電梯井由圓的變成方的，或者方的變成圓的，可節省成本若干。但這太晚了。熟悉建筑行業的朋友都知道，等細節圖出來后，牽一發而動全身，這樣的設計變動意味著結構、管線、平面等全面變動，要通過幾無可能。于是就只有采購與供應商死磕的份，做利潤轉移的游戲。其實不管是建筑業還是其他行業，大約80%的成本是設計階段決定的。采購把關鍵供應商早期介入、采納他們的好點子，就可以最大限度地積極影響設計，從而影響需求。這也是采購從"小采購"轉變為"大采購"的一種體現，需要的是積極主動，未雨綢繆。 管理需求其實也是管理預測。對于預測，我有三個簡單規則，希望對大家有幫助。 規則1：所有的預測都是錯的，但有個預測要比沒有強。 從生產計劃的角度講，只有有了預測，MRP才能運作，驅動材料采購與生產。預測相當于宇宙第一推動力。沒有預測，生產產能、供應計劃就無從談起，或者說至少沒法系統地做。在一些公司，銷售為保證預測的可靠性，遲遲不肯"在沙子里插個棍子"，敲定預測，這事就拖著。一旦預測變得相當可靠，預測錄入系統了，但客戶要求的交貨日期也在跟前，留給生產和采購的時間所剩無幾。要打破這種僵局，除了給銷售部門的責任機制外，關鍵是要制造寬松的氛圍，產、供、銷及早協作，理解預測的風險，鼓勵承擔精心計算過的風險，盡早設定預測。在這里，采購和運營不單是預測的接受者，而且也是預測的貢獻者，因為他們最能理解預測帶來的庫存、產能投資風險。每一個預測都是機會與風險的平衡，這就注定預測不只是銷售的事，因為銷售熟悉機會，而熟悉風險的是運營和采購。 對新產品開發、新項目而言，預測更多地是定性的理解。例如新產品、新項目的概念一出來，采購要有足夠的敏感，了解這是針對大眾還是小眾、全國還是地方市場。基于這種定性的理解，采購大致可估計對供應商的技術、產能要求，在選擇供應商的時候加以考慮，支持好新產品開發，并為日后的量產打好基礎。這里的誤區是采購不了解大的方向與要求，沒有做好供應商選擇，或者供應商選擇純粹由設計部門做主，為日后各種問題埋下禍根，犯了"小采購"經常犯的錯。 規則2：預測需要多職能參與，每個部門都得各盡其責。 這在規則1中也提到，意味著采購、運營、計劃和產品部都得介入，在預測過程中做自己的貢獻。放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR（協同計劃、預測和補貨）。采購或許要問，這產品銷售預測歸銷售管，跟我們做采購的有什么關系？其實大家都在同一條供應鏈上，采購應該與計劃部門密切聯系，跟蹤公司的主要活動，促使早日生成預測計劃。采購與運營往往覺得自己是預測的受害者，其中部分原因也是他們對自己的定位有問題。他們只是被動地等預測，而沒有意識到他們也是預測過程的一部分，至少應該盯緊計劃，促使他們早日生成預測。 其次就是從供應的角度評判庫存風險，供銷售、計劃參考，上面已經提過。另外，供應商往往接觸多個客戶和行業，對市場變化有獨到的認知，例如他們可以從別的客戶處感知市場在升溫還是降溫，從而預知下一步是出現短缺還是剩余。例如在2009年的元器件短缺前，很多供應商早就感受到了，而主機廠則沒有。原因很簡單：供應商在采買元器件，主機廠的介入度越來越低。這個信息，如果及早反映到主機廠的話，主機廠可以適當建立庫存、增加采購前置期等，以便積極應對。而這類信息傳入主機廠的主要渠道就是采購。要明白計劃是在平衡預測需求和供給，如果供給情況可能有變，是采購的責任提前告知計劃。等交期到了或者快到了，采購才知道這貨沒法按時拿到，那太晚了，又成了"小采購"。 這里還需要說明的是，多職能參與并不意味著沒有單一責任人。在很多公司，預測的責任機制不很明確（或許這部分解釋了這些公司為什么運營地不夠理想）。這種情況下，最簡單的就是責任倒逼：采購/生產/運營向計劃部門要預測，計劃部門就成為直接責任人；計劃向產品/銷售要預測，依次類推。要避免的是計劃說銷售沒有預測，所以啥也做不了，拖著，出了問題就往銷售推，銷售就怪市場、怪競爭對手和客戶，結果就是不了了之。這是極端不負責任的做法，對不起我們拿的一份工資。銷售看不起運營和采購，往往跟后者的這種不作為有關。而運營、采購之所以沒出息，也在于他們在預測過程中沒有履行自己的義務。用柯維《七種習慣》里的說法，就是他們太dependent on（取決于） 計劃與銷售，而沒意識到自己也是解決方案的一部分，各部門都是interdependent（相互關聯）的。這種采購還是典型的"小采購"心態。只履行管理供給的職責、不履行管理需求/預測的職責，采購永遠擺脫不了"小采購"的帽子。 規則3，預測不是一錘子買賣，需要循環預測，逐漸逼近。 預測剛開始的時候都不準，需要不斷循環預測，及時納入新信息，修正預測。管理不善的公司往往忽視這點，修正往往是在最后一刻做，而這時候采購的料已經在途，生產線上的半成品也快完工了，呆料、積壓就不可避免了。這里的問題，看上去是個銷售計劃的無節制變動，其實深層次是缺乏循環預測。一個銷售預測，從錄入到采購、生產完工，變動是正常的。不正常的是沒有循環預測機制，及時來修正預測。計劃、運營和采購的人經常訴苦，說最后一分鐘的銷售計劃變動如何害苦了他們。我從來不相信這變動就是最后一分鐘發生的。相反，這一定是個過程，銷售人員一定在某個時候就知道大致有多大的可能會變動。他們不愿意主動說，因為有他們的顧慮；計劃、運營的人主動問了沒有？我管理一個全球的計劃團隊多年，出現這樣的問題，我問的一個問題就是銷售沒說，那你做計劃的問過了沒有？他沒主動說，打他的板子；你沒主動問，同樣罪在不赦。 那循環預測的場合是什么？產銷協調會。凡是個生產性公司，這個協調會都有，不管是正式還是非正式。問題是，在有些管理不善的公司，這協調會大多成了走過場，成了銷售與生產、采購互相揭短的"批斗會"，而不是共同解決問題的場所。有個公司壓了很多庫存，都是產銷不平衡造成的。問有沒有產銷協調會，說有。問多久開一次，說今年已經開過一次了。好樣的，今年都幾個月了，你就開了一次？相反，另一個在行業里領頭的企業就做得挺不錯，每周銷售與生產、物料的協調會累打不動。銷售帶來銷售預測，生產帶來各地的成品、半成品庫存信息，采購帶來在途庫存，大家三頭一湊，就能很好地修正預測
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發表于 2012-5-4 13:45:23
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