工業競爭力：讓我們談談服務

寂靜天花板

文森·肖邦（Vincent Champain）畢業于巴黎綜合理工學院和巴黎高科國立統計與經濟管理學院。第一份工作是法國財政部公務員，官至法國衛生與就業部長經濟顧問。2002年，加入法國電力集團，擔任合作伙伴關系總監，2000年成為集團CFO，同時擔任城市里爾公司CIO。2007年，他被任命為法國內政部副部長，負責前瞻、公共政策評估和數字化。2009年，受雇于麥肯錫公司，負責績效管理、成本控制與政府&企業收入增長/IT戰略規劃。2012年，文森·肖邦加入通用金融擔任COO，董事會成員。他也是法美商會政策委員會主席、智庫機構Observatoire du long terme的聯合主席。

巴黎高科雜志是一份隸屬于巴黎高科集團的貢法雙語出版的在線雜志。作為一家獨立非營利機構，《巴黎高科評論》與巴黎高科集團（ParisTech）有著密切合作。該集團是全法12所精英高校——巴黎HEC商學院與11所科學、經濟和技術院校的聯盟組織。它關注科技創新，關注科技變革如何影響氣候、人口特征和自然資源分布，以及如何進一步影響經濟、社會和每個人類個體。

巴黎高科評論：全球化移除了貿易壁壘，改變了市場邊界，讓勞動力和大宗商品等生產要素的價格成為游戲核心。“競爭力”的含義是否產生了本質性的變化？

文森·肖邦：競爭力問題在全球化的今天確實又被提上日程，而且變得更加重要。今天，企業缺乏競爭力是無法容忍的，相對而言，上個世紀的市場競爭環境則要舒服得多。然而，我們是否就此可以得出結論說競爭力本質發生了改變？同過去相比，一個公司要解決的最根本問題仍是提供最出色的產品，并在某個領域保持競爭優勢。真正發生改變的，是市場。


對于某些商品而言，競爭主要在于成本和規模。在另外一些行業，技術則具有決定性意義：競爭取決于創新能力和各種形式的智慧資產（品牌、R&D以及與整個創新生態系統的緊密聯系等）。最后，大膽而有遠見的企業家可以利用數字革命，創造或重新定義新市場。但是從根本上說，企業的挑戰仍然是發現、保持和發展自身的競爭優勢。我們看到，亞當·斯密和大衛·李嘉圖所發現的那些規律并未發生實質性改變，只是競爭的速度和強度在變大。這種情況下，一旦決策或執行失誤，所要付出的成本也比以往多得多。

一段時間以來，外包、離岸制造以及產業鏈分割成了某些行業應對競爭的主要策略。現在，這種方式是否已經過時？
不，其實離岸生產只不過是跨國公司重新配置供應鏈的一種手段，它并不是競爭力的決定性變量，而且這種重新配置在不同行業也有差異。對供應鏈分割應該作如下理解：企業將產品最核心、最能夠體現自身優勢的部分留在內部，而將其他不重要的部分外包。必須認清這點。

首先，不要以為所有制造都有必要外包。比如半導體制造在移動電話領域，蘋果采取了外包策略，因為計算機部件對于很多企業來說都是標準化的，將制造外包給更加專業的供應商能夠有效降低成本，其實這些供應商同時在為很多行業生產。然而，飛機機翼制造就不能外包，產品的特殊性意味著不可能進行規模化生產，所以產業鏈分割也沒意義。

科技突破也會改變游戲規則。以物聯網為例：裝有傳感器的智能硬件的出現打破了硬件制造產業格局的現狀，它不再是單純的金屬加工，而變成了一個高附加值產業。這些“工業互聯網”科技變得如此重要，尤其能夠同時應用到多個產業時，大小制造商無不想成為技術主導者。

然而準確講，科技含量過高也可能迫使企業求助于更專業的分包商，不得不“放手”價值鏈的某些關鍵部分？

是的，當然。根據定義，產業政策的制定就應該包括定義生產什么、賣給誰、在哪些部分擁有競爭優勢、哪些部分外包更明智等。汽車產業就是很好的例子。汽車廠商通常會保留發動機的生產線或制造廠，而大型零件供應商則分食產業鏈其他高附加值部分。

因此，在很多情況下，汽車廠商和分包商之間更多的是技術合作伙伴而不單純是合同雙方。有幾個原因。首先：信息系統的發展使對話變得越來越容易；第二點也是最重要的一點與效率有關：離效率前沿越近，各個部件或單元對創新的要求就越高。
這是工業領域的經典課題，隨著科技加速和競爭愈發激烈，變得愈發重要。今天，精益文化的盛行也導致了對合作有更高的要求，從GE、摩托羅拉、豐田都可以觀察到這一點，與產品和競爭的成熟度都有關系。管理供應商網絡和維護（而不是沖擊）產業生態的能力，成為今日之競爭的關鍵。但并不是誰都具備這種能力。

在這種情況下，很多工業企業開始向服務業轉型。這是一種長期趨勢還是暫時現象？

今天，制造性產業中的服務部分迅速發展，這既有技術原因（工業程序日益復雜），也有經濟的原因。由于競爭和股東的要求，制造商所面臨的成本壓力越來越大。他們對設備性能的高期待催生了一個龐大服務市場，這些服務的目標就是將制造設備的“資產回報率”最大化。供應商看到制造商希望控制整體的設備擁有成本，就在提供產品的同時，設計出配套服務，并對服務質量做出某種承諾。米其林現在不僅賣飛機輪胎，還提供某些與飛機降落相關的服務。

價值鏈的延伸也迫使某些制造商采取提供服務的方式提高產品競爭力。一個典型的案例是達索系統（Dassault Systèmes）。它原來僅僅是達索公司的一個分支企業，負責開發飛機設計軟件。它第一個開發出能夠創建3D模型的CAD軟件；但在設計過程中整合各個分包商的需求促使達索系統重新定義自身的市場和產品。今天，達索系統是全球3D設計軟件的領導者、3D數字建模和產品生命周期管理領域的領導者。達索已經從30年前的“制造商內核”角色，變成一個服務供應商，服務才是它最強大的資產。
這種演變迫使我們重新思考對工業競爭力的現有理解。尤其重要的是，某些高收入國家減輕去工業化的負面影響的途徑之一，就是確保產業參與高附加值服務業的發展，以這種形式防止工業部門在本國的徹底消亡。

你所描述的這種結構變化是否會增加產業政策的制定難度？

毫無疑問是這樣的。但它也帶來了新的機遇，尤其就服務業而言。

首先，不能全盤否認傳統方式，包括對所有生產要素效率的最大化，即結合資本和勞動力來改善經濟。當前，生產要素的質量還有提高空間，以避免在能源成本（在化工等行業非常關鍵）、勞動力成本、資金成本以及基礎設施、科研、培訓的質量等方面的競爭落敗。這方面不能標新立異，目前還沒有哪個國家在這些方面做到了足夠出色。

但是，僅僅營造良好的環境是不夠的。手段的“經濟性”非常關鍵。各個國家需要將發展重點放在能夠幫它他們在全球競爭中制勝的特殊領域；促進資源在這些領域的重新調配，同時強化企業與這些特殊領域的聯系。典型的錯誤做法是行業保護。要提高競爭力，必須將產業最大限度開放于國際競爭。但是，企業需要基于對自身競爭優勢——不管是現有的還是潛在的——的清楚認識進行合理規劃，以在一個盡可能廣大的市場上保持、穩固和增值自身的資產。

有具體例子嗎？

有兩個非常不同的案例。一個是GE的直接經驗。我們最新一代的空氣渦輪機“FlexEfficiency”設計和生產都在貝爾福，全世界也只有貝爾福。為什么是歐洲？又為什么是法國？這正是競爭性的問題：這種產品對技術要求非常高，資本投入巨大；只有法國有同時符合這兩個標準的工廠。通過這種安排，我們開發了全球價值鏈。這也顯示出法國人對“去工業化”的探討其實常常很模糊：一些產業在衰落，但另外一些則依然繁榮，持續發展。每個國家都有自己的優勢！

另一個例子則表明挑戰所在。那就是大數據。如我剛剛所說，要在工業和服務業之間建立連接，大數據科技是關鍵。還是歐洲的例子：歐洲企業的競爭優勢在哪兒？它們的武器是什么？我們可以從兩個相鄰的產業——手機和搜索引擎——尋找答案。在移動通訊領域，歐洲成功地將GSM變成國際標準，從中受益，催生出橫跨不同市場的產業巨頭。但在搜索引擎行業，歐洲企業恰恰受制于自身的多元化，尤其是語言的多元化——沒有哪個人口超過1000萬的歐洲國家使用單一語言。但美國的搜索引擎企業卻可以為遍布全球的英語使用者提供同一種強大的搜索工具。歐洲企業在大數據科技面前，面對同樣的困境。基于對數據收集、存儲和使用的過時觀念，歐洲各國通過了紛繁復雜的法律，嚴重妨礙了大數據科技的應用，相關企業活力也被窒息。
歐洲企業因此面臨著語言和法律的雙重限制，除非它們一開始就把起步點放在國外市場。但又有幾個能夠做出如此大膽的跨越？

歐洲大數據要在國際競爭中取得一席之地，數學家和計算機科學家的培養非常重要。法國做得很好，但還不夠。我們需要建立能夠兼顧個人權利和經濟增長的政治和法律框架，利用新科技的同時保持甚至強化對個人自由的保障。

這非常難：在這方面的力度和步伐將決定歐洲發展產業巨頭、吸引全球研發力量的能力。否則，別國將捷足先登，歐洲將在三個層面上蒙受巨大損失：高附加值就業、大量經濟收益以及對數據保護標準制定的主導權。這才是產業政策制定的核心考量所在。

一路一路

服務其實就應該算工業核心競爭力的一部分

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服務很重要，而且不光是產品的售后，更包括售前和售中的技術支持。