探討本土中小紙尿褲企業發展之路

寂靜天花板

案例一
2015年11月12日，筆者與一家企業老板談心，他說：“今年我加大了對自有品牌的投入，同時也沒減少對OEM的推進工作，現在每天的日子真不好過，僅雙11一天就虧了4萬多元，還沒有算線下的銷售費用，你說這行業要怎么做？”
案例二
2015年11月29日，筆者與另外一家企業老板交流，他說：“今年我減少對自有品牌的投入，加大對OEM業務的投入，包括人員和展會等方面，我現在日子過得比較舒服，一個月能掙好幾萬元，擺脫了虧損的日子，2016年我很有信心把企業做得更好。”
兩家企業的案例，“一憂一喜”在一定程度上反映了2015年嬰兒紙尿褲行業中小企業的經營現狀。2015年已臨近年底，國產紙尿褲行業經營現狀是有人歡喜有人憂。面對即將到來的2016年，本土中小紙尿褲企業經營何去何從？
筆者認為紙尿褲行業現處于高速發展階段，未來幾年將是“中原逐鹿”的混戰。在面對人口的持續增長、消費者消費能力的提升以及二孩政策全面放開的新形勢，各企業不要過于興奮，要冷靜思考，找準自己的經營路線。筆者建議本土中小紙尿褲企業在年底要進行企業經營系統梳理和思考，找出“破局”的解決方案。
一、企業戰略診斷，再制定
企業戰略是對企業的整體發展趨勢以及消費者心理演變的精準把握與預判。企業戰略決定了企業的整體發展方向，也指明了各類資源的投入的方向。方向不對，努力白費，所以，把握正確的企業戰略定位才是各紙尿褲制造商要處理各項工作的核心問題。企業戰略制定是需要企業對有限的資源進行最合理、最有效的分配。一個中小企業的資源包括財力、物力、人力，甚至是老板的時間精力，這些都是有限的，用一點就少一點。所以，我們如何合理、有效地使用資源為企業創造最大化的價值，并分清其中的關鍵環節和執行的先后順序，這才是企業戰略診斷的核心所在，因此，建議企業戰略制訂必須解決以下幾個問題：企業的有限資源應當以什么為依據進行分配？是根據企業往年的發展數據進行統計與分析，總結經驗？還是根據行業報告數據，進行大趨勢分析，總結規律，最后用大數據的思維去做企業戰略診斷，找出自己的“發展基因”？若你的企業是先解決生存問題，則可以加大在設備、產品研發方面的投入，提高OEM團隊的競爭力；若你的企業是求發展，建品牌，則要充分做好預算，在營銷系統和品牌建設方面加大投入，提高在市場上的競爭力。
二、品牌定位的“再精準”
建議企業對自己的品牌進行年度診斷，使品牌定位更加清晰，讓品牌形成自己的市場區隔，占領消費者的心智資源，掌握未來戰爭的主動權。眾所周知，國際市場的普遍規律是：20%的強勢品牌占據著80%的市場。這一規律同樣適用于紙尿褲行業，未來的市場趨勢是：弱者更弱，強者更強。而判定強弱的標準，很大程度上取決于企業的品牌。廠房再漂亮，消費者不會在購買產品之前先去參觀工廠；技術再先進，也沒有消費者會去深入探究；消費者做出購買決策，最主要的依據還是憑著對品牌的感受。因此，對企業而言，最重要的不是你怎么樣，而是消費者認為你怎么樣。可以說，未來紙尿褲行業競爭中誰掌握了品牌，誰就掌握了未來市場的主動權。因此，對自己的品牌定位要“再精準”，知道自己處于什么樣的位置，弄清楚你想讓自己的產品品牌在消費者心目中長成什么樣子？
三、產品簡單與不簡單
在一定程度上嬰兒紙尿褲產品同質化比較普遍，紙尿褲的基本要求是吸收好，干爽度好，柔軟親膚。通過對產品的體驗對比可知，目前本土中小紙尿褲企業已經可以做到和國外品牌產品的品質相接近。生產紙尿褲看似是一件簡單的事情，企業建廠房，買設備和材料，招生產工人，就能生產出產品，但是為什么很多消費者還是喜歡國外品牌？只能說產品又不簡單。在筆者走訪市場做調研時，與愛嬰室連鎖店導購員有過交談，她說：“有些新的消費者，我成功地向消費者推薦了國產品牌，消費者也買回去，使用完產品反映還可以；但是消費者卻還是選擇了國外品牌，消費者說還是國外品牌好用！”究其根源在于國產紙尿褲產品得不到消費者真正的完全信任！眾多國產紙尿褲品牌一味地打“價格戰”，導致了產品原材料不穩定，產品質量的不穩定。哪怕只有一片產品讓寶寶出現漏尿、紅屁屁等產品質量問題，消費者就會對國產紙尿褲一票否決，不再給你推薦的機會。因此，在產品方面本土中小紙尿褲企業要結合自已的設備、新型材料，以及消費者的喜好，進行產品開發和升級；同時定制一套企業生產管理體系，在生產設備、材料管控、品質監管，產品研發等方面苦練“內功”，要知道產品品質穩定是國產紙尿褲品牌在市場上立于不敗之地的法寶。
四、目標市場重新審視和界定
界定目標市場是為了確保品牌對于它所針對的每一個目標群體都有明確的定位。在日漸成熟和完善的市場體系中，沒有一種單一的產品能適合所有的消費者，也沒有哪一家企業能滿足所有的消費者。因此本土中小紙尿褲企業是“一顆子彈打一只鳥，還是打一群鳥”？筆者建議，對于自身的產品來說，最好的市場不一定最值得去運作，企業必須選擇最合適自己的市場。目前，母嬰渠道和電商渠道已成為眾多本土中小紙尿褲企業的選擇，但從2015年的市場競爭格局來分析，本土中小紙尿褲企業要想在這兩個渠道有所收獲，也要付出一定的代價。我們不妨設想一下是否還有其他的市場可以“切割”？尋找出屬于自己的目標市場。
企業的目標市場是“做大”，還是“做細”，很多中小紙尿褲企業都犯過“一見到長頭發就認為是女人”的錯誤，在產品推向全國后，就野心勃勃地想做“大中國”市場，只要有客戶打款，不管是哪里的，都給發貨，并沒有認真地分析這個市場是否適合自己。筆者建議本土中小紙尿褲企業將市場的區域作戰范圍縮小，進行聚焦，然后集中精力去經營能發揮自己優勢的市場。
五、讓消費者愛上你
85/90后的新生代媽媽已成為購買紙尿褲的主力軍，她們的喜好、購買心理、價值觀等等都與75/80后不一樣，因此，本土中小紙尿褲企業也要改變自己的運營思維，要能快速捕捉消費者“痛點”，然后用最短的時間開發產品，搶時間，搶資源，搶消費者的“流量”。要用互聯網+的思維對消費者重新定位，正如小米是用什么方法讓口碑在社會化媒體上快速引爆？主要還是參與感。近十來年消費者在選擇產品時的決策心理已發生非常大的改變，從早期的功能式消費，到品牌式消費，逐步進入體驗式消費。因此，產品研發要改變思路，要形成與消費者互動的模式，才可以與消費者建立起深厚的“情感紐帶”。本土中小紙尿褲企業應站在消費者的角度看問題，然后找到消費者“痛點”，最后讓消費者愛上你。
六、競爭對手有可能成為你最好的朋友
品牌的發展離不開競爭，有競爭才有動力，品牌都是在不斷的競爭中成長起來的。王老吉和加多寶就是一對歡喜冤家，它們就是在相互競爭中不斷地推動“涼茶”品類的發展，最終占領各自的市場份額。所以，本土中小紙尿褲企業需要靜下來重新審視你的競爭對手，品牌的發展能力來自你和競爭對手的相對坐標。第一步是檢視你的競爭對手。這個競爭對手是指：你的直接競爭對手（同行業中選擇1～3家，包括自己）；你的潛在競爭對手（你心中的1～3家標桿企業，當然，不要太高遠，除非有充足的費用預算）；替代品（因為未來競爭對手是誰，有可能連你自己都不知道），他們有著新的研發成果及市場競爭力。紙尿褲企業未來的發展趨勢是：無品牌的企業將成為強勢品牌的貼牌加工廠，而強勢品牌將成為貼牌加工廠的指揮中樞。而這個指揮中樞將只有少量的人，甚至十幾個人。因此在未來的紙尿褲企業與企業之間有可能出現“合作與競爭”的格局，你中有我，我中有你，形成“戰略聯盟”，充分利用各自的“優勢和資源”，避開自己的“短板”，尋求共贏，一起把行業蛋糕做大。所以對本土中小紙尿褲企業而言，只要努力做好自己的戰略布局，相信自己做自己就好！
新一輪紙尿褲品牌競爭已在進行中，作為本土中小紙尿褲企業要想生存，只能依靠可持續增長，正如寶潔公司前CEO鮑勃·麥克唐（Bob McDonald)曾強調的“企業必須增長，這是第一要務”。正常時期增長是所有企業的目標，在經濟大環境不太樂觀的時期，增長的重要性更加不言而喻。筆者建議本土中小紙尿褲企業能結合以上“六點內容”對自己重新進行系統診斷和梳理：在保證產品品質的前提下，一方面通過開發有突出賣點的、差異化的、精致化的產品，結合自身實力進行一定力度的品牌推廣造勢，或者通過與品牌核心訴求相符合的品牌事件營銷等方式展現品牌的品位化，提升品牌的知名度，快速培養一批忠誠的消費者；另一方面不斷推出性價比好、有價格優勢的產品，搶占市場，從而在品牌推廣與價格戰的此消彼長中保證品牌的重心不會因為價格戰而下移，使品牌形象不會因為價格戰而受損。
只要在發展過程中能做到張馳有度，相信2016年本土中小紙尿褲企業定能實現良好的業績。