工廠計件算工資到底好不好？

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         計件工資最大的好處在于容易管理，調動了員工的相對積極性，但最大弊端在于本質上將產品的質量、效率（交期）、成本的管理交給了一線員工，產品作為員工獲取勞動報酬的實證，其實已經脫離了其本質的屬性。于是，在現實操作過程中，無論是作為職能業務部門還是作為管理者，都沒有履行各自的管理職責，而是簡單地將應當達到的指標作為要求交給員工而已。比如說，基于理論產能制定出生產計劃后交給員工，到期生產沒有完成時，簡單地歸結為員工的效率高低和是否勤勞，這本身就是十分幼稚和簡單的。

        其實員工執行得如何，與當時制定生產計劃時所依據的條件緊密相關，比如：設備的精度、速度、故障水平等，人員的技能掌握狀況，所設定的生產工藝（方法）的執行狀況（可執行性的變化）等，材料的優劣、夠與不夠等等十分具體而復雜，每一項都影響這最終的生產結果。

        因此作為管理者，是絕對不能去“偷懶”的，必須對每一項情況進行確認并隨時把握其變化，在發生異常時采取及時的措施進行改善，才能說盡到了本分。而計件工資實施后，生產完全變成了員工的事情，企業的管理流程出現了廣泛的個體戶形式，員工對于改善流程的熱情基本上已經被打擊殆盡，還何談什么激情呢。我們之前談到產品是否受歡迎是企業發展生存的根本，而制造高品質的產品是企業活動中最關鍵的環節，可計件工資的做法是將這個最關鍵環節的管理權完全出讓，其對企業核心競爭力的忽視可見一般。不僅如此，在企業的整個管理流程中，計件工資由于其本身的性質還會造成更大的危害。
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可怕的生產浪費
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        我們可以看到，實行計件工資的企業經營者總是對員工講，“大家努力干，干的活兒多，你們的收入高，公司也有更好的收益，實現員工與公司的雙贏，共同發展。反過來你們不好好干收入就不高，公司也沒有盈利，大家都沒飯吃”。這實際上也準確地反映了經營管理者的真實心態。可事實真的是這樣嗎？
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        假設有這樣的一個工廠，它有A、B、C、D、E共5個工序，每個工序的產能不同，每小時的產能分別是120個、105個、88個、110個、98個。當各個工序的員工按照自己的能力生產時，很明顯，B工序的前面每小時積壓15個半成品，C工序的前面每小時積壓17個半成品，而D、E工序總是吃不飽，每小時缺件分別為22個和10個。根據制約條件理論，瓶頸工序為C，每小時88個，那么工廠的能力實際上就是每小時生產88個。但是，如果要求A、B工序都以瓶頸工序C工序為基準，每小時僅生產88個，毫無疑問這兩個工序的員工會非常不樂意，除非在他按照每小時88個干完一天的量之后，再安排給他其他作業可以獲得相應的工時定額。同樣，D、E工序的員工由于總是缺件無法達到最大量，也就無法拿到最高工資，也怨聲不斷。而工廠經營者也總是一廂情愿地認為只要有產能先生產出來總歸能賣出去的。這就是半成品嚴重積壓的原因之一。

         這就是豐田生產方式中所說的“過量生產的浪費”。比如：占用資金、空間、人力、物流運輸等方面造成的生產浪費其實非常可觀，只不過由于我們一廂情愿地認為“不會吧”或“不要緊，很快就會出貨”，而無視這種浪費。因此，或者擔心員工由于活兒不多離職，或者看不得員工在職而不干活，只要人的能力還有富余，就一定要加緊生產，這是計件工資所帶來的最大弊端。
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被忽視的轉產改善

        再從另外的一個角度看一下還有什么問題。毫無疑問，這家工廠生產不同的產品，就存在轉產。由于C工序的能力最弱，為了讓這個工序的產能發揮到最大，通常認為正確的做法就是減少各種停機時間，包括轉產，它所占用的時間也要控制在最小限度之內，惟其如此，才能將C工序生產時間最大化。但是，疑問是，這樣的情況下工廠的效益是否最大化？

        假定滿足一個月30天產能的產品A-H訂單數量（按照工廠產能換算成生產天數）如上，客戶在一個月中使用該工廠產品的速度是均衡的。在盡量減少轉產的情況下，只有在一個產品生產完畢才不得不轉產生產下一個產品。在這種方式下，轉產次數只有7次，只要設備不出故障，在目前的設備操作能力下連續運轉時間是最大的，表面上看起來產能得到了最大的發揮，但實際上卻存在巨大問題。
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        1. 需要集中大量采購，占用大量資金。

        2. 原材料采購回來需要倉庫存放，同樣產品生產出來后也需要大量倉位。這需要更多的倉庫面積、倉庫管理人工、搬運車輛、包裝材料等。
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        3. 產品出來后不能及時出貨，客戶不會按照工廠方的生產狀況生產出來后就全部拉走，由此先期投入的生產資金不能盡快回籠貨款。

       4. 第一個客戶的訂單不生產完畢，不能生產第二個客戶的訂單（或第二類產品），造成第二個客戶無法及時拿到所要的產品，也就是耽誤客戶的交期。如下圖表中所示，B產品（訂單）的月需要量是6天的量，可以理解為每5天要出貨一次，每次一天的量。由于需要先生產A產品（訂單），B產品的第一次出貨就要延誤5天，客戶就會有怨言。以此類推，CDEFGH每個產品都會有同樣的情況，長此以往，客戶就會考慮尋找其他的供應商，對于該工廠來講就是客戶流失。

        5. 如果A訂單的客戶在月中發出變更，生產出來的產品就無法出貨，造成長期積壓，甚至永遠賣不出去，這就是死庫存，變得一文不值。

        我們知道JIT是豐田生產方式的原點，而轉產改善是JIT實現的根本途徑。為了達到準時生產的目標，豐田提出了“一位數轉產”，就是將轉產時間的分鐘數控制在一位數（10分鐘以內）。而豐田為了實現這一要求，花費了幾十年的努力，從1945年的一次轉產2～3小時，到50年代進入1小時以內，60年代急劇縮短到了3分鐘之內，大野耐一將其稱為“打破常識的訓練所帶來的不可想像的成果”。但由于計件工資對產量、效率的考核都將轉產“妖魔化”了，不但讓整個制造系統形成“轉產意味著質量、產量、成本”的損失，更讓員工堅定地認為“轉產就意味著工資獎金的減少”，使得最終獲得了雙輸的結果。

        如果能夠通過轉產改善提高了轉產能力，將會達到圖表2中的第二種生產狀態。我們以一天的產量為一個最小單位排產，也就是一天轉產一次，可以帶來什么樣的效果？
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         1. 可以小批量地采購原材料，不必占用過多倉庫空間，倉庫管理的費用也會大幅降低，甚至可以直接上線不用入庫；
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         2. 按照客戶使用的速度進行的生產，生產出來就可以出貨，產成品的庫存可以降低為零，同樣減少了庫存的費用；

        3. 以上兩項大幅減少了資金占用，成本中的自己費用大幅降低；

         4. 每個客戶的產品交貨周期大幅度縮短，交貨速度大幅提升，客戶滿意度大幅度提升；

         5. 任何一個訂單中途發生的變更（如：技術更改、產品變更等）帶來的風險都被降低到了最小限度。

         6. 以A產品來講，原來一次投入的經營資源（人、財、物），需要到客戶使用完畢最后一批產品后才能回籠所有的貨款，現在可以單純地理解為，以1/10的經營資源投入實現資金的循環流動而銷售額不變。

        如果能夠將批量縮小到半天的量，甚至一個小時的量，除了更好地滿足客戶需求外，對于那些目前未能接到的極短交期、極小批量卻極大利潤率的訂單，就有能力接下來并滿足客戶需求了。
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        但是毫無疑問，計件工資制度成為這種改善的攔路虎。由于薪酬體系的數量考核制度，將企業的實際生產流程完全轉移到局部工人的收入報酬之上，失去了全局看問題的理智把握，最終將很難應對復雜環境下客戶對企業的多變要求，最終將直接傷害企業自身的核心競爭力！

小河HH

有利有弊，市場好的情況下，對企業和員工都是好的。市場不好的情況下，很難得到執行。年初我制定了機加工的工時工資制度，現在還是放在那里沒有執行，僅僅作為參考而已。

小人Mτ

有道理，學習下，值得思考

寂靜天花板

目前公司就處于這種狀態，有些屬于廠內通用件的小機加件，小焊接件，工人不管全局，一頓猛干，把明年的產量都完成了。而且這些半成品一時半回都不能入庫，一時半回都不能作表面處理，結果，堆滿了車間過道，現在雨季，不少件都生銹了。惹得老板在調度會，發火，那全是錢啊。

常大爺

單一考核肯定有很大的弊端，這就和現在的官員考核一樣，只把GDP作為考核標準的話，那就會把GDP提升作為第一且最大考量，至于其他環境、居民生活水平、居民幸福感、合理化規劃等就會很少考慮或不考慮，如果GDP作為60%，環境做為30%，其他10%這樣算的話，環境的考量就會被考慮，其他同理，所以，計件沒錯，只是考核標準不完善！

25攝氏度

實現這種周轉有難點啊，客戶下單后如果批量小，你如何投產呢？像毛胚，供應商是否愿意提供幾件毛坯呢，有很多零配件的單一利潤是很低的，而小批量投產的成本又較高，沒有利潤時，供應商是否愿意給你提供服務呢？我們公司現在就是面臨這種狀況，產品總數大，每次投產最少是投產100件，但是型號繁多，車間壓力很大，加班加點，仍然滿足不了需求，而員工的積極性確實只有靠計件才能調動起來，估計訂單在高居不下就會全面計件了。我覺得像豐田這樣的公司之所以能夠達到快速周轉他所在的行業和企業規模本來就是他的天然優勢，只有在這種先天條件下才能做出這種效果吧。我一直覺得把績效的制度應用到操作人員身上，在計件的基礎上對產品進行打分評比，是不是能夠保證產品的產量和質量呢？

fiyu1314

   凡事都有正反面，刀可以拿來殺人，也可以拿來保護自己。至于為什么計件，原因很簡單。多干多得，少干少得，要想多賺錢就要多干活。如果十個人一起干活 8個干活2個偷懶，他們賺的還一樣，你看不久之后就會8個偷懶2個干活的了。這東西沒好壞 只有適合不適合公司現狀，還有就是如果制定好規則。

Happy.Jin

大道無形， 還是不建議按計件工資。

anyingzhizi

計件不是問題，問題是管理不達標，前期規劃做好沒？PDCA執行沒？工人職責就是制作產品，保證產品質量及周轉那才是大工程，現在公司卻一并把這些東西全壓到一線員工與質量部上面

孤酒

計件確實是一種“懶惰管理”，不過也適合國內的一些小公司，因為確實沒那么多能夠為工人服務的管理人員、技術人員。
, S2 z- S" I6 q大公司還采用計件的話，一般都會引發一些質量、成本的問題，需要管理人員多下功夫，避免“懶政”的計件制。