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奇瑞發展啟示錄（專業好文）
1 ]$ y6 B% Q+ I, L* D9 `. G 目前成長最猛的中國自主開發企業是奇瑞，它經常在媒體報道中被稱之為黑馬，因為這個生產自主品牌汽車的企業好像是突然從地下冒出來的，一出世就開始了爆炸式的成長。
0 H) c* g& g& W% r* [" Q 奇瑞汽車有限公司起源于安徽省蕪湖市政府的汽車項目。蕪湖地方政府想干汽車項目由來已久。在1992-1993年經濟過熱時期，蕪湖一家村辦工廠一年敲打幾百臺車，就是一個多億的產值。這個現象引起苦于經濟落后的地方政府領導人的注意，由此產生了干汽車的念頭。原來的計劃是和一汽合作，但發現對方沒有把自己放在眼里，最后決定自己干。回顧歷史，蕪湖汽車項目演變成為自主開發企業的最大動力來自于無知（把干汽車的困難想簡單了），但無知者無畏。今天的奇瑞領導人早已不是無知者，而無畏的精神卻已深入這個企業的組織基因，并且在繼續發揚光大。' ~+ w# h8 F7 V+ p+ a
想上汽車項目的安徽蕪湖領導人在1995年1月考察歐洲汽車工業期間，得知英國福特的一條發動機生產線要出售，于是抓住這個機會把項目干起來。由于國家政策對轎車項目的限制，只能秘密進行，所以這個項目啟動時取內部代號為“951工程”（即國家九五期間安徽頭號工程），公開則稱為“安徽汽車零部件工業公司（籌備處）”，對外始終保持低調。從這個神秘的代號上可以看出，安徽省方面對這個項目肯定暗中給予了支持。 [* a) n) s+ b. `$ M
在蕪湖這樣一個經濟落后地區找到干轎車的人才不是件容易事。1995年，蕪湖代表團在參觀一汽時發現了一個老鄉尹同耀。尹1983年畢業于合肥工業大學汽車工程專業，此后在一汽工作了12年半，曾任一汽大眾的車間主任，當選過一汽的“十大杰出青年”，在一汽小有名氣。發現這個有地緣關系的人才后，蕪湖方面死纏硬磨，力邀尹回蕪湖主持汽車項目。為對方的真誠所感動，尹同耀最終接受了邀請。當尹到達蕪湖組建班子時，整個項目共有8個人，后來以“八大金剛”之稱列入奇瑞的史冊。
# A: k& P, e) }: ~ “八大金剛”之后的核心團隊是到1997年聚集起來的50多人。其中車身部魯部長、東方之子的項目經理大高是尹同耀在合肥工大的同班同學，是被尹“騙來的”。魯部長原來在安徽安凱客車公司，尹首先找到他，兩人掰著手指頭算計同學中誰還在干技術工作，于是想起了一直在石家莊汽車制造廠的大高。他們還記得尹同耀站在長滿荒草的空地上，興奮地告訴他們哪里是發動機廠，哪里是研發中心，哪里是整裝廠……雖然這些還都是憑空畫的大餅。正如大高所說，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的車。打動他的不是尹同耀在荒地上畫的大餅，而是當他被領進工棚時看到的奇瑞樣車模型。當時他只覺得眼前一亮，頓感人生的意義不過如此，于是就加入了這支當時還只有50多人的團隊。QQ的項目經理小高在1997年則是合肥工大汽車專業的應屆碩士畢業生，在招聘會上被尹同耀盯上，被說動后加入奇瑞。利用他在一汽的人脈關系，尹同耀還請來一些一汽的人幫忙。據說至今還有一汽來的100多人在為奇瑞工作。* f3 c' j+ ?% z5 o1 q7 h9 o
1996年，“951工程”以2500萬美元的價格購買了英國福特公司的發動機產品技術和一條生產線。起初，英方派來20多個人協助安裝，但這些人懶洋洋地不干活，晚上還喝酒滋事。尹同耀干脆讓英國人提前回國，同時以他們并未按協議完成任務為由扣下400萬美元的貨款。趕走了英國人就自己干。當生產線全部安裝完畢后，扣下的400萬美元還沒有花完。
* L: _" @6 r+ f, v 此后，奇瑞提供的履歷是：奇瑞汽車公司于1997年3月在蕪湖經濟開發區80多萬平方米的土地上破土動工；由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同投資的、注冊資本為17.52億元人民幣的安徽汽車零部件工業公司同時正式成立；同年10月，發動機廠房（建筑面積達75600平方米）建成投入使用；經過13個半月的安裝調試后，1999年5月第一臺發動機順利下線并一次點火成功；1999年9月CAC478/480發動機一次性通過產品鑒定。
# C; q) ]5 b: q- s) z: Q7 O 這段報道可能隱瞞了兩個事實。第一，這個項目的投資方當時可能根本就掏不出這么多的錢。因為當時的國家產業政策要求新建的汽車企業掛靠大集團，這個從安徽蕪湖冒出來的新企業有足夠的動機把自己往大了說，以免被大集團看不上；另外，產業政策對汽車項目的投資門檻也有限制，投資不足15億元根本不讓上。第二，奇瑞人士介紹公司歷史總會說：項目開始只是想生產汽車發動機，但上了發動機，就要找市場，所以自然而然進入整車制造。其實從各個角度分析都足以判定，“951工程”的目標從一開始就是制造整車，上發動機項目就是為了造整車。所以當時在實施發動機項目的同時，整車項目也已經啟動。8 k/ T4 l6 L3 y( ]2 n
事實上，奇瑞的第一款轎車在1995年就開始策劃。這個車型（即風云）是模仿捷達轎車的底盤。尹同耀在一汽大眾就是干捷達的，對捷達的底盤技術了如指掌。車身也是在模仿的基礎上設計出來的，然后請一家臺灣模具制造商福臻公司進行模具開發，奇瑞請了一位一汽退休的老工程師到臺灣監控模具開發過程。當模具試驗時壓制出第一副未噴涂的白車身時，這位為造中國車而再次出山的老工程師當場熱淚盈眶。* O0 ]4 F' \& T3 u5 t8 Y0 c
還在樣車出來之前的1998年3月，安徽汽車零部件工業公司的整車廠（包括沖壓、焊裝、噴涂、總裝四大工藝生產線）建設項目就已開工（可見“951工程”造整車是蓄謀已久）。1999年12月，安徽汽車零部件工業公司的首輛轎車下線。2000年，安徽省汽車零部件有限公司生產了2000多輛汽車。為了讓這個沒有生產汽車許可證的企業能夠生存下去，在安徽省和蕪湖市兩級政府的幫助下，指定奇瑞汽車為蕪湖的出租車用車，并為其上牌照。9 U3 T6 E' W: {$ F3 i
但奇瑞造出來的車無論是否達到安全標準，都因為沒有登上國家目錄而不合法，被國家有關部門要求停產。經過多方努力，在國家經貿委的協調下，奇瑞進行了加入上汽集團的談判。這是不平等的談判，因為上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集團就沒有戶口。最后，奇瑞同意將35040萬元的資產（注冊資本的20%）無償劃到了上汽集團的賬下，但奇瑞對上汽提出了“四不”原則，即不投資、不參與管理、不承擔風險和不分紅。其實還有很多反過來得的“不”，如上汽的銷售網絡奇瑞不能使用；上汽管理經驗奇瑞不能學習……很顯然，上汽當時并沒有把奇瑞放在眼里。3 v# M% s( x; C# P7 y3 P
2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞。奇瑞轎車也得以上了國家機械局被撤銷前最后一次公布的車輛生產管理目錄，獲得了久盼的“7字頭”目錄。從此，奇瑞汽車所有的車型在尾部左上角都打上了“上汽奇瑞”的標志，導致很多購車的人曾以為這是上海生產的汽車�！吧掀嫒稹彼膫�字給了這個新企業良好的市場形象，這是奇瑞加入上汽集團獲得的最大好處。, E& y* h, v1 v# |* I7 T( B$ X
奇瑞“風云”確實可以說是“震撼上市”。這是一款造型大方的三廂轎車，配有1.6升的發動機，與桑塔納、捷達和富康“老三樣”屬同一檔次，但價格卻低1/3，在市場一亮相就反響熱烈。2001年全年，奇瑞轎車銷售2.8萬輛車，銷售額達20多億元。2002年，奇瑞轎車銷售5萬輛，銷售額40多億元。! L5 D6 j: z- U# S, z
由于“風云”車一下子就打開了市場，所以奇瑞迅速走上大批量生產的軌道。而奇瑞之所以能夠這樣做，是因為利用了已經在國內為引進車型國產化而發展起來的配套體系。媒體上的一些傳聞說，由于奇瑞“套用”了大眾的零部件供應體系，惹怒了大眾。這個說法不準確。實際上被大眾抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轎車上曾經出現過印有大眾標記的零部件。這并非是奇瑞有意侵犯大眾的知識產權，只能說是在初出茅廬之時配套體系管理尚未完善。
4 k# }" A* r1 Q/ w 奇瑞真正對中國汽車市場產生震撼性影響的事件是2003年一口氣推出三款新車型，即QQ、東方之子和旗云。2004年1月17日，北京亞運村車市公布了2003年北京市場十大暢銷車型（對當年在亞市銷售的共859種車型按照銷量排名，所以當選者都是由消費者用“貨幣投票”評選出來的），吉利美日和奇瑞QQ都入選。根據翌日《京華時報》報道，“十大暢銷車型中表現最突出的是奇瑞QQ，在北京上市銷售的時間從去年9月至年底不過4個月，卻能擠進前十名，成績十分引人注目”。& O4 E3 s5 s8 B3 c
同在6月上市的東方之子也贏得了一片喝彩。2004年1月，經過對5萬多名讀者和網友投票統計，東方之子榮登《北京晨報》“2003我最喜愛的十大家用汽車”行列。" ?; E( ~ E+ |& ]" `; d
事實上，當風云剛剛投入批量生產時，奇瑞就開始策劃新的車型。一個新企業，從2000年干出第一款車型后不到3年就又推出3款新車型：為什么奇瑞的技術能力能夠這樣快地提高？原來，奇瑞于2003年推出的3款新車，在技術上都是由一支來自二汽的精銳部隊開發出來的。 P) U- ?: H% S' i
2000年底，十幾位二汽技術中心的研發工程師醞釀出走，直接的導火索是下定決心走合資之路的二汽打算撤銷技術中心。但這些人當時苦于沒有去處，因為偌大之中國，難以找到想自主開發的汽車企業。此事后來被奇瑞知道，便力邀他們加盟。2001年7月，先期人員抵達安徽蕪湖；8月，計劃出走的11-12人全部到達蕪湖。這批人員安頓下來后，又把他們已經流散在外的原二汽技術中心的十來個同事找回。于是，一支20多人的汽車開發團隊組建起來。之所以稱之為“團隊”，因為這些技術人員不僅就個人來說是一批精兵強將，是二汽技術中心開發轎車的骨干，而且他們曾經長期共事，一起干過產品，所以他們不僅各有所長，而且擁有一個團隊所必需的默契和配合。無論個人水平高低，這樣一個團隊是需要多年的合作才能鍛造出來的。實際上，其中多人在法國受過培訓，是二汽技術中心在轎車開發領域的中堅力量。; s$ d+ ]0 {- n/ ~ `
為什么這批精銳部隊要離開二汽？據這個團隊的負責人之一（清華大學汽車工程系1993年畢業生）解釋，最根本的原因是“國有企業對技術人員的漠視”。他列舉的理由是：
! [8 l; Z, H {. C （1）急功近利的國企領導眼睛只盯著外國技術，不認為自己的技術人員有價值，所以技術人員的積極性沒有發揮出來。
: R! `. v$ C( `; [- t �。�2）國企不尊重技術人員的意見。汽車是技術非常復雜的產品，在開發階段必須尊重技術人員；但國企是長官意志，領導在決策上經常不考慮技術可行性。
/ l! r7 Q. m3 L, R （3）國企普遍存在腐敗現象。圖紙需要一輪一輪地改進才能進步，但供應商總是找領導批條子，讓不符合質量的零部件蒙混過關；技術人員在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。) b9 p4 c+ l. Z
�。�4）國企中總有一群不干活的閑人，只會說風涼話，讓干活的人有挫折感。這些因素最后導致的結果就是讓大家都對自主開發喪失了信心。因此，萌生去意的原因是年復一年不思進取的工作氣氛，作為當時二汽研發團隊惟一一名30歲以下（28歲）的主任科長，他激動地說：“我30歲時就可以看到我40歲和50歲時會是什么樣子�！边@支團隊組建后不久就接受了為奇瑞設計新車型的任務。他們隨后連續苦干了8個多月，設計出來東方之子和QQ。開發速度之所以如此之快，原因是這些技術人員都憋了一口氣，于是大家沒有節假日，每天除了睡覺吃飯就是工作。一位設計人員曾經創造了連續48個小時沒有睡覺的記錄。完成東方之子和QQ的設計任務之后，這個團隊又在“風云”的基礎上改進，設計出來“旗云”。奇瑞即將于2004年向市場推出的第一款SUV越野車T-11以及另一款A系列車的改型也是他們設計的。
2 a7 @' @6 m ]& s0 q# G$ Y( g 2003年4月，這支團隊的全體人員曾經在一起吃飯慶祝新車型的設計和試產成功。酒酣之時，有人向大家提出一個問題：如果我們還是在二汽，還是這群人，我們是否也能干出兩款車來？最后大家一致認為，干不出來！他們離開后，二汽原有的轎車自主開發能力基本不復存在。那么，二汽是否對他們的離去心疼？是否阻止過他們的離開？這個事實證明，只要不進行自主開發，設計工程師是沒有價值的，無論對外國企業還是中國企業都是這樣。9 t" u, |& g. \3 W# p' N
正如那位團隊負責人所坦誠表白的：“我們要永遠感謝奇瑞。因為當我們原單位的領導認為我們不行的時候，奇瑞給了我們一個能夠證明我們自己的機會。當全部圖紙做出來后，別人不知道好壞，連我們自己也不敢完全保證，而奇瑞在這樣的關頭就敢于投下幾億元的資金將產品設計付諸實施。”一個自主開發的企業給了一批中國技術人員證明自己價值的機會，而這批技術人員則為這個企業設計出來“震撼上市”的產品。顯然，自主開發企業和本土研發工程師是血脈相連，互為因果。
9 `$ A- F0 _8 K+ y 需要指出的是，這個團隊并沒有在組織上加入奇瑞，而是與奇瑞成立專門進行汽車設計的佳景科技有限公司（奇瑞占2/3的股份，其余的由來自二汽的人員持有）。原因不在于奇瑞，而是來自二汽的人擔心遇上第二個“二汽”，所以選擇保持相對的獨立性。到2003年年底，佳景公司的技術人員已經增加到60人，新增人員以大學畢業生為主。雖然目前佳景公司的主要任務是為奇瑞開發產品，但從理論上講，它有可能向著專業設計公司的方向發展。& _2 m! |, I0 F% [$ s/ d
奇瑞面臨的一個挑戰是發展出自己的開發團隊。事實上，奇瑞已經開始組建汽車研究院，第一期投資是2.5億元，最終計劃投資10-15億元。研究院已經擁有500人的隊伍，希望在近期發展到1000人。按照公司的計劃，研究院到2006年達到3000人，最終規模要達到5000人。雖然研究院設在蕪湖，但計劃將來在北京、上海設分院，最終將其分支機構設到國外。現任院長是從美國歸國的徐敏博士（曾在通用和福特公司任高級工程師，發動機專家）。目前奇瑞人力資源副總的手中握有200多份中國在美國留學人員的工作申請。為什么他們選擇奇瑞而不是合資企業？就是因為這些高級人才只有在進行產品開發的企業才能找到用武之地。) a1 ]! _. |- L- k# a
為了學習產品開發技術，奇瑞目前也在走國際合作開發的道路，而且力度很大。奇瑞已經委托意大利和德國的設計公司開發新車型，并明確提出要聯合開發。為此，奇瑞已經派遣了數十名自己的技術人員參與開發工作。在奇瑞的戰略構想中，國際合作是其發展自主開發能力的第二階段（以現有4個車型的開發為第一階段）；第三階段則是要自己設計較小、較低檔的產品，然后向設計較高端產品爬升；最后要在第四階段完全達到自主開發。整個過渡期需要3-5年。% \7 _2 b0 @9 q4 g
由于掌握發動機的重要性，奇瑞啟動了一個令中國汽車業界震驚的計劃：在2002-2003年期間委托奧地利AVL公司設計了從0.8到4.2升的18款發動機，全部達到歐4排放標準；與之相應，奇瑞汽車研究院發動機部件到2003年12月已經建立起一支多達200人的技術隊伍。這些發動機正在奇瑞擁有的10個世界一流的發動機測試臺架上進行測試，準備從2004年開始逐漸用在奇瑞的車型上。同時，奇瑞還與臺灣福臻公司合資建立了一個模具公司以逐漸掌握模具制造技術。奇瑞的發動機計劃和模具計劃正是其邁入高速增長的先期準備。可以預期，奇瑞的車型在3-5年內將會大量增加，其技術水平也將會大幅度提高。- ?$ g9 S4 b. X" `1 R% e& a
2003年，奇瑞繼續高歌猛進，全年銷售汽車90367輛，銷售額應該至少在80億元以上。奇瑞實際上是地方政府投資的國有企業，不會受到短期要求回報的壓力。此外，據說安徽省政府還出面促成了中國農業銀行、光大銀行和中國工商銀行與奇瑞簽訂巨額授信擔保貸款。就贏利模式來看，奇瑞切入市場的車型比哈飛和吉利的檔次都高，贏利性應該明顯超過哈飛和吉利。在這樣相對有利的條件下，奇瑞的命運更加取決于在產品開發、生產管理和營銷方面的進步。
& x" _! _' P+ x+ [6 E 奇瑞雖然也應該算是起于草莽，但其領導人是從大型國有企業來的，在生產和管理上從一開始就比較規范，使企業很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標，并有成型的企業制度安排去保證這些目標得以實現。$ V- u" H/ v' K
奇瑞的員工總數在2001年10月是2700多人，2002年年底是4000多人，到2003年年底已增加到9000多人，平均年齡23歲，沒有退休者。把這支年輕的職工隊伍變成訓練有素的勞動大軍是奇瑞面臨的一大挑戰（可以看出，奇瑞裝配線上的工人現在還不如一汽大眾裝配線上的工人那樣訓練有素），但卻不存在國有企業傳統弊端來阻礙奇瑞的努力。
0 Y f) s% z: I U' g! k 雖然是國有企業，但奇瑞的體制卻完全是新型的。上至總經理，下至每一個普通工人，奇瑞全體員工都實行合同制，那些創業的元老們也只能與企業簽訂5年的合同。公司沒有后勤系統，干部員工自己解決住房。企業決策系統高度集中，令行禁止。5 [+ A" O" h) l
在奇瑞可以感受到這是一個拼命的企業，特別是高層管理人員，根本就沒有節假日。尹同耀病倒后躺在醫院邊打點滴邊指揮生產是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表揚自己的話說，“奇瑞有一群不要命的領導，有一批敬業的專家，還有一支肯學習的員工隊伍”。而用一句從奇瑞的高層經理人到工程師都經常掛在嘴邊的話來解釋，正是由于可以去“造自己的車”，因此令這個企業充滿了奮斗精神。4 ~3 ~) g* C, ^6 w, p
盡管仍然只能算是個新企業，但奇瑞在管理和技術裝備上都向高水平看齊。2002年5月，奇瑞成為中國首例側面碰撞試驗的成功者；9月，奇瑞成為中國首家通過ISO/TS16949國際標準的整車制造企業；10月，經過近一年精心準備的ERP項目正式上線。奇瑞擁有據說是世界最先進的5條涂裝線之一，投資7億元人民幣從德國最著名的專業廠家杜爾(DURR)公司引進。據說與此相同的生產線全世界僅有5條，3條分布在歐洲：其中大眾兩條，寶馬1條；兩條分布在亞洲：上海大眾1條，第二條便落戶在奇瑞。& X5 F! L: v+ S
奇瑞的例子還清楚地說明，為什么自主開發不但不是閉關自守，反而是利用國際資源更有效的途徑。' |2 E* t7 \% ^; X$ F \; k
第一，與那些合資企業相比，奇瑞才算得上是全球采購，因為它不必看任何外方的臉色。就發動機而言，風云用的是自產的發動機，QQ用的是中國東安發動機，東方之子用的是三菱發動機，而旗云用的是寶馬－克萊斯勒發動機。然而奇瑞對自身設計的所有整車擁有設計確認權，因而無論采購了什么零部件，從風云到QQ、東方之子、旗云，都是中國車。
0 ]$ G7 q0 W* f& D x7 Z6 w6 |) | 第二，奇瑞雇用了20多名外國技術人員和管理人員（包括德國人、日本人和韓國人）。奇瑞整裝廠的一條生產線名叫寺田真二生產線（東方之子的整裝線），此線的總長是原三菱的一位日本管理者，現在已經成為奇瑞的一員，被請來幫助奇瑞改進現場管理。
2 R5 [4 K' h8 m- l6 u 第三，奇瑞比其他任何中國汽車企業（包括合資企業）更加走向國際市場。就在正式上市的第一年，奇瑞于2001年10月向敘利亞出口了第一批轎車。到2003年12月底為止，奇瑞轎車已經出口了14批總計1000多輛，車型包括風云、旗云、東方之子和QQ。雖然總數不算多，但卻占中國當年出口轎車總量的90%。據2004年1月19日新華網報道，奇瑞銷售公司總經理金弋波透露，2004年奇瑞計劃出口整車10000輛，而到1月18日為止就已經簽訂出口協議7000多輛，除了傳統的中東地區外，奇瑞轎車將首次批量出口中南美洲。- V! Q5 }% d T. \
尤為甚者，奇瑞居然創造了中國第一個出口汽車整裝廠的記錄。從2001年7月起，經過對方9次實地考察，奇瑞公司與伊朗SKT公司在2001年年底雙方確立合作關系。SKT公司是伊朗兩家汽車制造廠的主要零部件配套生產廠家，近年來逐漸向整車業發展。經過一年多的報批、審核，此項目于2002年年底獲得伊朗政府的生產銷售許可證，也是近20年來伊朗政府第一個批準建設的整車項目。此后，奇瑞與SKT公司于2003年2月簽約，由奇瑞提供技術轉讓和工廠設計，在伊朗東北部馬什哈德省為SKT公司建立一個汽車整裝廠，包括沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝，一期工程設計產能為3萬輛。2003年11月26日，奇瑞與SKT公司又在蕪湖正式簽署了設備及CKD件采購協議。根據協議，預計到2004年6月，奇瑞公司將批量出口CKD件到伊朗進行組裝，主要生產奇瑞A11車型（即風云系列）以及后續改進車型。值得一提的是，奇瑞出口的這個整裝廠以中國國產設備為主。繼在伊朗合作建廠的項目成功實施后，奇瑞還將在委內瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建廠。4 d4 ?$ G( b% Z* t9 J& U+ Y! ?5 f
為什么出生沒幾年的奇瑞比那些長期受國家保護的“大集團”、“大型骨干企業”更加敢于利用國際資源、出口更多的整車甚至出口汽車整裝廠和CKD散件？就是因為奇瑞是自主開發。這是區別兩種命運的惟一變量。
6 T3 p1 ^( R& I( u6 V3 B 中國汽車工業技術能力成長的關鍵變量：自主產品開發吉利和奇瑞進行自主產品開發的經驗提出了若干重大的理論問題。最重要的教訓是，自主開發能力只能來自中國企業進行產品開發的努力和實踐。這個主題用理論的語言表述就是：技術能力是組織內生的，是經驗性獲得的。因此，中國汽車工業的自主開發能力只有通過中國企業在產品開發上的持續性技術學習才能發展起來。
" L z9 P# d- o) b 使引進的技術產生擴散的關鍵變量中國汽車工業“以市場換技術”的政策初衷是引進技術并使之在中國企業中產生擴散，但20年合資之路卻證明，這種預期的技術擴散并沒有在合資的企業中發生。本報告已經對為什么合資不導致技術擴散進行了分析。然而，隨著像吉利和奇瑞這樣的企業的崛起，我們發現中國汽車工業通過合資道路積累起來的技術知識和技能確實產生了擴散效應。例如，奇瑞迄今上市的4個車型背后晃動的是一汽和二汽技術力量的影子，而這些技術人員大都從引進產品技術中積累了經驗。其實，奇瑞的尹同耀就是一個把一汽大眾的技術和經驗帶到奇瑞的典型人物。也許可以說，沒有他對捷達底盤技術的掌握就沒有高質量的奇瑞風云。同樣，沒有依靠引進產品技術的夏利車就沒有吉利自主開發的“豪情”車，而吉利的高層管理團隊和技術團隊中的領軍人物不乏來自一汽、二汽、天汽和南汽合資公司的資深管理者和技術人員。吉利汽車研究院的潘燕龍院長就曾經是南京菲亞特的主要技術負責人。同時，吉利和奇瑞也離不開為合資企業配套的零部件企業的供應。沒有在天津生產的豐田發動機，吉利當年就是仿制出“豪情”車也沒法批量生產。沒有為合資生產汽車實現國產化而發展起來的零部件配套體系，奇瑞根本就不可能如此之快地崛起。因此，吉利和奇瑞的崛起與中國汽車工業通過合資而積累起來的技術知識和技能的擴散互為因果。
0 d: |& L& K& j5 ^( N" E 但由此產生一個重要的問題：為什么當吉利和奇瑞已經能夠通過吸收外來技術知識而開發出新車型的時候，自己就擁有合資企業的一汽、二汽、上汽和其他企業卻做不到？為什么中國汽車工業通過合資而積累起來的技術知識和經驗并沒有在合資企業及其中國母公司自身開花結果，反倒是擴散和轉移到了沒有合資的企業中？
3 k" T$ h* W# g: j( u 解釋這個迷惑的鑰匙仍然在于有組織的技術學習：事實證明，只有當中國企業開始進行自主產品開發時，通過合資獲得的技術知識和經驗才向中國企業擴散。而且，不管通過合資得到的技術知識和經驗是在哪一個直接合資的企業積累下來的，這些技術知識和經驗只向進行自主產品開發的企業擴散和轉移。因此，使通過合資吸收和積累起來的知識和經驗得以擴散和轉移的關鍵變量——或者說，使“以市場換技術”的政策能夠產生效果的關鍵變量——是自主產品開發。6 K4 l6 K; `. O% A2 s' S) ?# P
這種現象證明，外資進入中國并不會自動導致技術知識和經驗在中國的擴散，因為技術知識的擴散和轉移要求中國企業的主動學習。技術轉移是困難的，需要技術接受方對技術學習進行投資并付出相當的努力。因此，沒有主動的學習，隨外資進來的技術知識永遠不會自動擴散。特別是對于中國汽車工業來說，通過合資引進的技術并不包括在產品開發層次上的技術知識和經驗，所以把通過合資生產所帶來的技術知識轉化成為中國企業在產品開發上的技術能力更需要中國企業自身的學習和創新。這個結論對合資企業同樣適用。, O& d, B5 ^! t# W
自主開發企業的經驗還進一步證明，要通過技術學習發展出技術能力來，中國汽車工業就必須具有進行技術學習和持續改進的工作平臺，否則就沒有技術能力發展的組織載體。對任何中國工業而言，這種工作平臺必須體現在兩個層次上：第一是在組織層次上，即具有能夠獨立決策、不受外國企業控制的中國本土企業；第二是在技術層次上，即企業堅持進行產品開發（產品開發平臺——汽車工業則是集中體現在整車開發上）。由于技術進步對經濟發展產生影響就必須采取產品形式，而任何復雜的產品都集成了多種技術，所以沒有工作平臺就喪失了吸收、消化和改進技術的可能性。
# |; d1 ?9 P% O3 _- O: O 理解自主開發對于吸收、消化外來技術知識的重要性，有助于澄清對外開放和自主開發之間、引進外國技術和發展本土技術能力之間的關系問題。市場開放和技術引進能夠增加中國企業進行技術學習的機會，所以中國的經濟發展必須實行開放政策。但是，技術引進并不就等于中國企業的技術學習本身，因為學習的機會只是學習的條件而不是學習本身。要吸收、消化外來技術并使之轉化為自主的知識資產和組織能力，中國的工業和創新體系就必須進行自主開發，就必須保持自主開發和進行技術學習的工作平臺。沒有積極的學習和使學習能夠持續的組織平臺和產品平臺，市場開放和技術引進不但不會導致本土技術能力的發展，而且只能導致中國工業的毀滅、本土技術能力的淪喪和持續的貧困。因此，中國汽車工業50年的歷史經驗證明，在開放條件下堅持自主開發（或者反過來說，在堅持自主開發的同時要對外開放）才是惟一正確的政策。/ Z$ A6 B% c7 u( i# H
自主開發對于工業競爭力的意義事實證明，較強的組織能力必然導致企業在產品市場上的競爭力。自主開發的中國企業在早期階段都看上去弱小，但卻能夠迅速成長。從現象上看，這些企業之所以能夠切入被外國品牌所主宰的汽車市場，首先是因為它們的產品價格更低。價格低并不必然意味著質量低，所以奇瑞的銷售量在3年中能夠連續以70%-80%的速度增長，而且這種高速增長是發生在與外國品牌頭碰頭的細分市場中。那么，自主開發企業為什么具有競爭力？原因至少有如下幾點：6 @, W- @! B0 I, ]- n; I2 G
第一，自主開發企業的產品開發成本比引進外國現成產品技術的成本低。這句話或者應該反過來說：雖然自主開發產品需要高投入，但仍然比依賴購買外國產品技術更便宜。中國研發工程師的人工成本較低是一個不用多說的因素，自主開發企業使用更大比例的國產設備和材料也是事實。至少還有另外一個因素：據業內人士透露，一汽購買大眾的某個產品技術花了大約1.8億歐元，而當一個中國自主開發企業與德國最好的汽車設計公司商討委托設計時，那個德國公司為這個中國企業開發一個全新車型的報價才7000萬歐元。這個例子反映的事實是，自主開發企業比受制于合資外方的合資企業具有更大的選擇自主權，所以同樣是引進外國技術也會付出更小的代價。
0 L) w$ N b1 U% W7 U2 U0 J 第二，自主開發企業的建設投資成本低。自主開發企業因為掌握產品設計能力和設計確認權，所以也就掌握工藝設計確認權和生產設施建設的控制權。當基本建設的總體安裝方案都是自主控制時，中國企業的投資成本就會比合資企業大幅度地下降。自主開發企業在基本建設中傾向于使用更高比例的國產設備，所以上海大眾連貨架都從德國進口的現象不可能在自主開發企業中出現。哈飛以不到9億多元的投資在2002年建成了新的轎車生產線（包括廠房），《中國汽車報》報道說，業內專家在參觀之后普遍認為，這套設施起碼價值30億元以上。根據哈飛總工自己的解釋，之所以能夠節約投資，“因為是自己控制總體安裝、控制價格，僅僅招標給了韓國一家專業公司具體承擔。若是等著別人告訴你怎么布線，怎么調試，恐怕30億元也下不來”。吉利集團的寧波生產基地只花了5億元投資，而據一位在一汽長期工作過的管理人員說，一汽建設一個同樣規模的項目要花25億元。同樣，一汽大宇的年產發動機和變速箱30萬臺套的生產線需要投資57個億，而吉利建年產5萬臺套的，只需要1個億的投資。
) Q- z; `) _) Y5 ^( ~- [ 控制權的關鍵是能力，因為沒有對技術的理解和付諸實施的能力，控制權只能流于形式。合資企業存在大量不恰當引進的現象，根本的原因是中方缺乏能力而只好被外方牽著鼻子走。例如，德國本土的汽車工廠自動化程度很高，連零部件在車間內的搬運都使用機器人。主要原因是德國工人的工資水平非常高。然而，一汽大眾和上海大眾也使用搬運零件的機器人，盡管這樣的設備抵得上幾百個中國工人的成本。1 b* L) w" K" q% o" E
這些例子恰恰反映了中國技術引進中的誤區：以為外國的技術總是先進，或者完全按照技術先進性來決定引進標準。但技術從來不僅僅是個水平高低的問題，還有適應性或可行性的問題。只有自主開發才能根據中國的社會經濟條件和企業自身的條件來選擇正確的技術軌道。因此，雖然中國自主開發企業也都購買外國的技術設備和零部件，但那種“冤大頭”式的引進在事實上沒有出現過。原因首先在于這些企業比合資企業更理解產品技術以及技術和市場競爭的關系，何況還具有在能力基礎上的控制權。因此，自主開發企業的技術在某些方面看上去不那么先進，但卻具有經濟合理性。中國汽車工業的現實情況是，當經歷了10到20年合資的企業還仍然停留在“知其然，不知其所以然”的境地之時，出生不到10年的自主開發企業已經逼進到“知其所以然”的門檻了。這進一步說明，自主開發是能力發展的源泉。8 {& \6 _) x1 H! I
第三，如前所述，中國汽車市場的競爭焦點越來越集中在產品更新換代上，而不僅僅是體現在靜態的價格上。在這樣一個汽車市場上，靠多年一貫制的老產品就能賺錢的日子已經一去不返，所以競爭優勢將轉向具有較快更新和改進產品能力的企業。在這方面，自主開發企業的優勢將有可能超過合資企業。. ~; s8 D8 n& f: m5 l
不僅如此，自主開發企業也很可能在若干方面發展出對外國企業的優勢。產品概念從來不僅僅是由技術能力所決定的，必須還要由對市場需求特點的理解來決定。對一個又一個工業的實證研究證明，中國企業在理解本土市場需求特點方面比外國企業更敏感、更準確。只要具備產品開發能力，這種理解就能夠形成符合中國市場需求條件的產品概念，并能夠通過開發活動轉化成為具有市場競爭力的產品。7 n' b! c0 ]! H! a& Z
許多工業的發展經驗證明，只要掌握了能力，中國企業的產品成本總是比外國產品的成本低。這種現象與勞動力成本低有關系，但并非是直接的因果關系�！氨容^優勢論”的謬誤之處就是表現在這種推論上：因為中國的勞動力成本低，所以中國產品的成本就低。事實并非如此：當中國企業缺乏能力時，中國生產的產品成本甚至可能比外國產品還高——中國汽車市場的高價格恰恰證明了這一點；沒有能力，勞動力便宜并不為中國企業帶來任何優勢。被事實所證明的結論是：使中國勞動力便宜的優勢能夠發揮出來的關鍵變量是中國工業的技術能力成長。只有在技術與生產等環節都建立起有效的組織載體，“比較優勢”才真正轉換為“優勢”，否則這種“比較優勢”永遠都只能保留在經濟學家的皮包里。無論對中國汽車工業而言還是對中國的經濟發展而言，經驗事實和理論邏輯都是如此。
) w& Z& ^9 g" U. @# R/ P 第四，從以上幾個方面的內容中可以概括出另一個重要的主題，即自主開發企業不僅能夠發展出來產品開發能力，而且能夠發展出來把握汽車生產全過程的綜合能力，包括自主選擇零部件、設備和材料供應的能力以及改進生產組織和管理方式的能力。我們將這種綜合能力稱之為戰略決策能力，并指出這種能力是合資企業難以發展出來的。我們強調的是，這種能力的發展是在技術、組織和管理進行創新的力量源泉。
! s8 g% Q4 J( w+ g 技術學習的方式和路徑會影響到企業組織的特性。Freeman指出，日本企業在第二次世界大戰后的技術學習主要是通過“反求工程”——在沒有來自掌握技術方直接投資和外部技術轉移（產品和工藝設計圖紙的轉讓）的條件下，制造出市場上已有但自己過去又不能生產的產品。由于通過反求工程進行學習——即使是通過模仿進行自主開發——要求組織內部各個職能部分的配合，這種學習方式使日本企業發展出“系統”思維方式，習慣于對生產過程進行全系統的改進。當歐美企業的官僚結構造成研發部門和生產部門的嚴重脫節時，反而是后發的日本企業更習慣于把工廠當作一個實驗室，創造出把研發與工藝、采購、生產和市場營銷緊密結合起來的管理模式。豐田生產方式就是積極學習的日本企業為克服特定的社會經濟條件約束而創造出來的。
# O; ^! v3 E+ C 與這種國際經驗相一致，中國汽車工業中的自主開發企業也正在生成新的組織模式。無論是吉利還是奇瑞，在開發車型的過程中都必須把設計和制造過程緊密地結合在一起，甚至完全是同一個過程。這當然是不得已而為之。但從這種“組織基因”出發，這兩個企業都發展出來使設計部門和制造部門之間、戰略決策者與各職能部門之間能夠密切互動的體制和文化。這種密切互動的結果就是能夠保證信息的橫向流動和組織的快速反應，其意義可以從一個小例子上看出：一汽重型卡車駕駛艙的原設計是要駕駛員登著前輪胎爬到艙內，后來用戶要求在車門下方增加兩級臺階。就是這樣一個微小的設計改動，竟花了6個多月的時間才付諸實施。而類似的設計改動在吉利和奇瑞也就是花幾天的時間就能夠付諸生產實踐。
( C; l( u# F2 Z, L5 M, T/ `2 ]5 n" d( t 雖然還需要更多的時間來觀察和更深入的研究來分析，但可以肯定，自主開發企業正在形成不同于傳統體制的組織和管理模式，而它們在技術、組織和管理上的創新潛力也是可以預期的。因為這些企業具有戰略決策能力和積極學習的動力，它們就一定能夠根據中國社會經濟條件和市場需求結構進行產品開發、資源配置和組織改進，而創新就會在這些過程中出現。因此，自主開發導致更強的組織能力，而更強的組織能力必將導致更強的競爭力。$ Z8 Z7 g6 O4 B- L( g6 w, R X5 e7 Z
國際經驗進一步支持這個判斷。豐田和日產曾經長期是日本兩個最大的汽車制造企業。它們在第二次世界大戰后學習制造轎車技術的過程中走了很不同的道路：日產更多地依賴外國技術，曾經采用過CKD方式組裝英國奧斯汀轎車；而豐田從來都是堅持自主學習，沒有采用過CKD方式，雖然不得不大量依靠模仿和反求工程。兩條道路的結果是，豐田發展出來比日產更強的組織能力，并創造出來風靡世界的豐田生產方式（即精益生產方式）；而日產不但越來越追不上豐田，還在90年代一度陷入困境，不得不引入外資進行重組�，F代和大宇也曾經是韓國兩個最大的汽車制造企業，也都是通過CKD方式組裝外國產品開始技術學習的。但在后來的年月里，現代始終堅持自主學習，不允許外國企業控制自己，而大宇卻長期依靠與美國通用合資來獲得技術。兩條道路導致在技術學習上的努力程度不同：1979-1981年期間，大宇在改進產品和工藝技術上的投資僅為現代的19%，雖然大宇的規模相當于現代的70%。盡管自主開發需要冒更大的風險，但更高程度的學習努力最終導致更強的能力：以1982年的數據為例，現代人均生產8.55輛汽車，而大宇人均生產2.61輛，所以現代獲得73%的韓國轎車市場份額，而大宇卻只有13%。今天，現代已經成為世界級的汽車生產廠商，而大宇卻在亞洲金融危機之后陷入困境，于2002年被美國通用收購。認真讀過本報告的人都不會對這兩條道路的不同結局感到迷惑不解。, K# n, Z$ V( ?
因此，雖然自主開發企業的規模還不大，但已經發展出來那些大集團所不具備的能力。這就是為什么中國第一個出口汽車整裝廠的企業是奇瑞，而不是那些看上去貌似強大的“骨干”企業。 |
樓主: 亮劍
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發表于 2008-3-27 22:17:58
