豐田為啥像著魔似的改善？

遠(yuǎn)祥

豐田汽車公司的模具設(shè)計與制造技術(shù)，在管理和技術(shù)有許多獨到之處。就豐田模具生產(chǎn)制造技術(shù)作初步的探討，這些內(nèi)容對急待改進生產(chǎn)方式、推進科學(xué)管理和提高制造技術(shù)水平的國內(nèi)汽車模具同行，可能會有一些借鑒和啟發(fā)。
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學(xué)習(xí)TPS（豐田生產(chǎn)方式），我們首先接觸的就是七大浪費。但是我們往往卻忽視了企業(yè)中最大的一個浪費，就是企業(yè)對于人力資源的浪費。

有的企業(yè)平時很注意節(jié)約，一個一次性水杯，甚至一張復(fù)印紙的使用，都有嚴(yán)格的規(guī)定，這是好事情。但這和人力資源成本的浪費比起來，簡直只是小巫。

任何一個到過豐田的人，大都會被豐田的員工震撼，因為豐田的員工太不一樣了，不僅工作認(rèn)真，還會著了魔似的為公司貢獻各種小點子，以消除工作中的浪費、降低成本。

事實上，這個制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結(jié)果。1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。
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據(jù)統(tǒng)計, 豐田公司1986年的合理化建議數(shù)為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 采用率達(dá)到了96%。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產(chǎn)成本已達(dá)數(shù)億美元, 其中僅1997年一年就減少7200萬美元。可見,合理化建議活動在豐田經(jīng)營管理中的作用和產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟效益。1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達(dá)3億多日元
$ m  a6 F: c8 C" v但是，員工們參與改善的目的并不完全是物質(zhì)獎勵, 在豐田，員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會到的人生價值，以及被公司及同事們認(rèn)可的滿足感，使他們感到自己就像經(jīng)營者一員一樣，對公司抱有忠誠心和歸屬意識。

“不是去工作，而是去動腦，去展示自己的智慧。”

“如果你覺得工作干起來很吃力，很累人，很麻煩，工作是一件讓人難以忍受，要去思考怎樣才能讓自己輕松起來。”
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* b' s1 b, t! ]# N3 e這是豐田管理者經(jīng)常說的一句話。為什么要這么說, 豐田的管理人員解釋說, 生產(chǎn)一線的員工每天都要重復(fù)相同的工作。為了不讓工作太單調(diào), 大家想了很多辦法, 盡管如此, 工作還是單調(diào)得令人生厭,讓人覺得很累。在這種情況下,員工們 很容易產(chǎn)生“去工作真是件令人討厭的事”的想法。
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  Y7 q/ X; w3 m$ M! O2 R( S晚年的大野耐一，曾經(jīng)寫過這么一段話：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變,只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間, 引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司, 如果不妥善運用他們的智慧, 才是浪費。”
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3 @4 A5 P# J& t# M: ^4 T) R在豐田車間，我們看到了很多日本80后男孩，把長頭發(fā)夾在帽子里，快樂地工作，事實上，豐田的員工待遇，并不比同類的其它日本公司高，但豐田員工的忠誠度與貢獻，卻是很多同類公司無法比擬的。

9 z" {( _; T* k, O5 {豐田“改善”之所以上升到魂，就在于此，豐田改善有重要的三句話:
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0 G% l' @  F& M! i+ L" m“多提方案比提出好的方案更有價值”。

- S5 G) e, N# J$ X0 Q! C“不允許對員工的提案,用評論家的口氣提出質(zhì)疑”。

“沒有代替方案就別輕言反對”。
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有員工的智慧的發(fā)揮，才有真正的企業(yè)競爭力。豐田車工部有一個叫鈴木勝康的工人，提出了一個消除座位下彈簧發(fā)出“格吱”響聲的建議。很簡單，就是在接頭部位涂上石蠟，然后烘干，問題就解決了。這個小點子使用后客戶大為滿意。鈴木勝康因此得到了公司10萬日圓獎金，還申請了日本國內(nèi)和美國專利加以保護。

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豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬件合理化建議，當(dāng)時4萬名左右職工，人均十幾件。進入90年代，平均每年收到的數(shù)目達(dá)到約200萬個，平均每年每人提出35.6個。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。真可謂是“無不見、無不聞、無不知也”! 還有什么角落不能合理化? 什么環(huán)節(jié)不能合理化? 豐田公司一個最小的螺絲釘?shù)臄Q法都是最合理化的！職工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本、保證質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理等一系列環(huán)節(jié)，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。

與此同時，豐田也強調(diào)培訓(xùn)員工解決問題的能力，著名的“大野圓圈”，就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法。這個方法很簡單，就是在工廠的地面上畫一個圈，要求員工一整天都站在圈內(nèi)觀察，每隔2個小時檢查一下員工看到了什么。

如果員工對生產(chǎn)過程進行了深入的觀察，并看到了其中的浪費, 就會滿意的讓員工下班。這種培訓(xùn)是教授員工現(xiàn)地現(xiàn)物的開始。通過培訓(xùn)，會使員工意識到僅憑對生產(chǎn)過程的初次、表面的印象并不能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)中所存在的浪費，為了真正了解生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題，必須進行更加深入的觀察。

韓寒11

從豐田出來的精益生產(chǎn)管理崗員工都很受歡迎的，而且聽說他們?nèi)绻�有好的改善或者是自己制作一些便于生產(chǎn)提高銷量的小工具是有獎勵的，甚至是有專利費的

德生369

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* t4 {; o/ A5 b* z8 j+ w尊重人，知人善用，人盡其才，物盡其用。難能可貴。

jiangsuwanhua

精益生產(chǎn)很好，支持一下

zmztx

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. F% _. F# `, G2 o5 B4 R( W3 w3 U這是非常好的問題
豐田之所以走上“豐田生產(chǎn)方式”，有歷史原因。二戰(zhàn)結(jié)束后，豐田企業(yè)出現(xiàn)激烈的勞資矛盾，最后各讓一步，老豐田退休（把老板炒了），員工（包括管理人員）裁掉大約一半。勞資矛盾解決了，生產(chǎn)率就成為嚴(yán)重問題。提高效率是逼出來的！
不管怎么說，出現(xiàn)了看板拉動式現(xiàn)場生產(chǎn)組織方式。據(jù)說福特方式是老福特受到肉鋪賣肉方式的啟發(fā)，豐田生產(chǎn)方式是受超市補貨方式的啟發(fā)（大野耐一）
( ]' {9 `* S2 Q# f$ b) b( ?; {看板方式，一般是以4小時為單位。正好半個班，趕上飯點。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。雖然想著是4小時完成任務(wù)，然后去吃飯。但實際干活的未必4小時就能干完。這樣，可不是趕不上飯點的問題，由于機械制造車間現(xiàn)場，是交叉混流（那時還沒有U形單元布置）。注意，前道工序沒完，后道工序就無法開工。一步趕不上，步步趕不上。當(dāng)然，這個問題仔細(xì)分析會有各種可能。當(dāng)時豐田也沒想那么多。
+ e0 F& P. ]0 V6 a/ h9 G為了比較準(zhǔn)確的在4小時內(nèi)完成任務(wù)，就必須解決干活中不必要的浪費（或者說同一批活，最短完成時間與最長完成時間差距太大）。比如出了廢品浪費時間，換活與裝夾時間，各種稀奇古怪的浪費，多了。
  h% u, j# u( z% q8 J所謂改善，是希望把這些不必要的時間，統(tǒng)統(tǒng)去掉。現(xiàn)實中，統(tǒng)統(tǒng)去掉絕對辦不到！但是去掉一半、去掉75%，去掉85%，還是有可能的。千萬不要小看這個時間浪費，德國人曾經(jīng)在機械制造行業(yè)做過統(tǒng)計，德國機械工廠平均浪費掉的時間，40%。也就是用10個小時工期，只需要6小時就夠了。非常可觀。本想寫上德國尚且如此，何況國內(nèi)。可惜啊，奔馳如今的表現(xiàn)也太low了，寫上也是找罵。
$ e1 S' K( B1 r5 a& W4 ?豐田揪住這點，一步步改成了這樣，豐田生產(chǎn)方式由此誕生。
" O1 c: B6 \5 B' Q+ p& x需要特別注意
6 g  ]. }3 {7 h: z6 a1）在質(zhì)量控制中，也有一些比較難的技術(shù)：提前對趨勢性問題采取措施。比如車階梯軸，漸漸的都靠近上差，那么就可能是工人設(shè)置出問題了，也可能是機床出了問題。這有一套測量統(tǒng)計技術(shù)。
2）看板在機械制造中有特殊的作用。機械制造車間計劃，如果事先制定的很細(xì)，事實上無法完成。只有有一個環(huán)節(jié)耽誤了，會引起一連串的等待（或者庫存增加）。就像多米諾骨牌轟然倒塌，計劃執(zhí)行不下去。而看板拉動，能很大程度上避免這種被動情況。當(dāng)然不是徹底避免。


3 Q, m# y+ C5 h* M9 W& m. j以前的一個口號用在這里特別合適：時間就是金錢，效率就是生命
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遠(yuǎn)祥

|韓寒11發(fā)表于 04-17 14:05從豐田出來的精益生產(chǎn)管理崗員工都很受歡迎的，而且聽說他們?nèi)绻�有好的改善或者是自己制作一些便于生產(chǎn)提高銷量的小工具是有獎勵的，甚至是有專利費的

嗯嗯，改善是需要動腦筋的，更需要有物質(zhì)獎勵做為支持。

遠(yuǎn)祥

|德生369發(fā)表于 04-17 14:11<i class="pstatus"> 本帖最后由 德生369 于 2019-4-17 14:13 編輯 </i><br>
& n9 E9 p. M5 l<br>
! _! P# Z! f4 Z2 [尊重人，知人善用，人盡其才，物盡其用。難能可貴。

遇到這樣的老板真是幸運！

threetigher

需要向日本學(xué)習(xí)的地方太多了！

Cavalier_Ricky

沒幾年前，曾遇到過想給豐田供貨的國內(nèi)老總問：幾個月交一次貨。。。

  O; G2 j1 G- ^5 s$ I見過太多老總以為5S的S，是中文拼音的頭字母。。。廠門口豪華LED大屏幕上大字兒寫著貫徹5S，可這個LED屏周圍，有不少蜘蛛網(wǎng)。。。

2 ^- s% R  ]8 E  i見過不少老總，玩兒零庫存，想貫徹到下面的供應(yīng)商。。。

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而因為人家知道我會說日語，不相信我說這些是日本人搞出來的。。。

Cavalier_Ricky

愛屋及烏，其實后面的“烏”，不是愛的，只是被忽略掉了而已。
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恨之入骨，其實想滅人家，更得細(xì)心去調(diào)查研究琢磨人家的"強"。否則，就是一個很容易毀自己人的莽夫一個。

9 M9 z: w' P* J. A剩下的，就是能不能做到居安思危。。。