不是輕易能玩的高分子材料行業(yè)

寂靜天花板

“十五”計劃以來，國家產業(yè)政策導向明顯向以新材料產業(yè)為代表的高新技術產業(yè)傾斜，這對高分子新材料行業(yè)將會產生重要推動力量。

根據中央辦法《十三五規(guī)劃綱要（草案）》內容來看，國家對產業(yè)發(fā)展的規(guī)劃已經從路徑上發(fā)生了轉變，該綱要列出今后五年國家將著重發(fā)展百個重大工程，其中涉及多個高分子材料項目，這意味著此后隨著下游應用進一步發(fā)展，行業(yè)規(guī)模將會進一步擴大，預計未來該行業(yè)將以年均12%的速度增長，其中孕育著巨大商業(yè)潛力和市場機會。

行業(yè)“攔路虎”
雖然高分子材料作為新材料技術革命的重要戰(zhàn)場，在汽車家電、電子電氣、醫(yī)藥等基礎產業(yè)取得了廣泛應用，包括碳纖維復合材料、3D打印材料、特種工程塑料等新材料也都成為資本“新貴”。可是，在該行業(yè)前景光明之際，也存在制約著行業(yè)快速發(fā)展的“攔路虎”。

我們以行業(yè)“代表”——塑料改性行業(yè)為例，該行業(yè)以石油化工為產業(yè)鏈源頭，下游可應用于航空航天、汽車零部件、家電等領域。從產業(yè)鏈上看，該行業(yè)處于化工和終端應用的“中間端”，上游供應充足、下游需求廣泛，為從業(yè)者提供有力產業(yè)鏈保障，并形成中國3000多家企業(yè)的競爭格局，以及千億級的市場規(guī)模。

即便如此，很多高分子新材料行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們的創(chuàng)業(yè)之路卻“暗礁無數(shù)”，很多企業(yè)中途要么突然夭折，要么由于規(guī)模無法擴大而存在發(fā)展“天花板”。

此前，曾有無數(shù)該行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們前仆后繼，始終沒有幾個人能殺出重圍，攻城略地，獲得突破性的發(fā)展。

根據對該行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的仔細調研和研究，我們得出了以下幾個結論。

第一，門檻太高——競爭難題
該行業(yè)企業(yè)與下游客戶建立穩(wěn)定供應鏈關系前，需要經過大量認定過程和長期的考察，對企業(yè)質量管理體系、售后服務保障、信息化管理水平、行業(yè)經驗和品牌聲譽均有嚴格要求。對于初創(chuàng)的中小企業(yè)來說，供應商資格認證成了創(chuàng)業(yè)之路的第一道墻。

其次，由于下游客戶更換供應商的轉化成本較高且周期較長，在供應商能為下游客戶提供周到服務，產品能持續(xù)達到其技術、質量、交貨期要求的情況下，下游客戶不會輕易更換供應商來破壞自己的供應鏈。競爭壁壘的存在讓技術基礎薄弱、資金實力不強的企業(yè)無法進一步做大，在低端同質化的惡性競爭中越陷越深，而對于雖有充足資金實力但缺乏客戶基礎企業(yè)而言，破解競爭壁壘也非一朝一夕。

如汽車行業(yè)，汽車生產企業(yè)對供應商體系有一套嚴格標準，在產品設計初期會選擇有實力的材料供應商進行配套設計，并向汽車配件廠提供材料供應商的參考名單。為了保證產品合格性，汽車制件企業(yè)往往從參考名單中直接進行選擇，因而對其他企業(yè)（即使企業(yè)在供應商體系中）形成了競爭壁壘。國外的帝斯曼、塞尼拉斯等企業(yè)憑借著良好的品牌形象和強大的研發(fā)能力，一直以來處于該領域的領導者地位，中國個別企業(yè)由于進入汽車領域較早，憑借積極售后服務和持續(xù)不斷改進，也開始在汽車領域建立起競爭壁壘，但整體競爭力與國外企業(yè)相差甚遠。隨著供應商體系的逐漸完善，對于后續(xù)希望在汽車行業(yè)擁有一席之地的企業(yè)而言，突破競爭壁壘的難度進一步提高。

第二，水太深——成本之困
通過國內上市的改性企業(yè)財務報表可以發(fā)現(xiàn)，原料的成本占銷售收入的比例達到60-70%，而國外的競爭企業(yè)如杜邦、帝斯曼、帝人等多是集原料生產、改性加工、生產銷售為一體的企業(yè)，因此該類企業(yè)在改性塑料領域具有先天的成本控制優(yōu)勢。國內改性塑料企業(yè)由于尚未發(fā)展到前后一體化階段，因而對原材料的質量和成本控制力較弱。國內產能規(guī)模較大的企業(yè)通過與上游石化廠商直接合作，在一定程度上可以起到控制成本左右。但對于初創(chuàng)的中小企業(yè)來說，由于沒有穩(wěn)定的采購需求且購買量小，往往只能通過中間商購買原料，面對大型石化企業(yè)的議價能力明顯偏弱，無形中增加了自己的生產成本。即使是大型的塑料改性企業(yè)，由于原料價格會因油價、國際政治、自然災害等因素出現(xiàn)大幅漲跌，面對錯綜復雜的原料價格走勢時，原料成本的控制力有時也顯得捉襟見肘。可能一次采購環(huán)節(jié)的失誤，就會拖累企業(yè)全年的經營效應。對于采購控制能力差、沒有經驗的中小企業(yè)，成本環(huán)節(jié)的黑洞難以判斷。

在“互聯(lián)網+”的趨勢下，中國出現(xiàn)了例如大易有塑、找塑料網等大宗塑料化工交易平臺，雖然這類平臺通過O2O模式可以使供應商和企業(yè)在線上交易過程中降低價格亂報、規(guī)避虛假信息的風險，但中小企業(yè)的議價對象還是以原料代理商為主，成本控制環(huán)節(jié)仍處于劣勢。

目前高分子材料行業(yè)的企業(yè)盈利水平大多較低，而原料采購成本直接影響企業(yè)盈利水平。對于風險承受能力差、資金量小的中小企業(yè)來說，成本控制環(huán)節(jié)的水實在太深了。

第三，刺太多——整合難題
由于高分子新材料行業(yè)及其下游行業(yè)的快速發(fā)展，改性塑料產品更新?lián)Q代的速度越來越快。今天產品種類和個性化需求越來越強烈，材料使用性能的差異性也日益明顯，對產品技術應用、創(chuàng)新和優(yōu)化能力提出了更高的要求。

由于客戶產品差異較大、對材料性能要求千差萬別，即使相同客戶也存在訂單相同材料性能要求不同現(xiàn)象，對企業(yè)靈活應變能力提出了極高要求。一方面需要改性塑料企業(yè)積累大量獨特配方，擁有大批經驗豐富技術人才隨時為客戶提供及時的解決方案。同時，也需要投入大量資金用于建設高標準的生產車間、購買先進的設備，以應對客戶提出的不同生產和檢測需求。

另一方面，差異化、零散化的產品需求導致企業(yè)的原料數(shù)量種類多，只能以一單一產的方式進行，企業(yè)庫存較少。碎片化的需求無法讓企業(yè)充分發(fā)揮規(guī)模效應，對企業(yè)各環(huán)節(jié)的整合能力提出了極高的要求。

第四、選擇難——模式窘境
創(chuàng)業(yè)者選擇傳統(tǒng)發(fā)展模式主要有專業(yè)化模式和多元化模式兩種。專業(yè)化模式是針對某一特定下游領域開展服務，多元化模式則是以豐富產品組合為目標進行經營。專業(yè)化模式強調產品聚焦，采用以特定產品打開市場的策略，具有資金投入小、見效快的優(yōu)勢。但對于高分子材料行業(yè)來說，下游客戶需求沒有統(tǒng)一標準，根據客戶需求研發(fā)出的產品對其他客戶沒有適用性。采用專業(yè)化模式的企業(yè)很容易陷入被一家客戶掌握生死的窘境。同時，下游各應用領域雖然對材料性能要求千差萬別，但有時只是微小差距，更像處于一種你中有我、我中有你、似是而非的狀態(tài)。
在這種情況下，即便是專業(yè)化模式的企業(yè)也很容易與其他企業(yè)存在直接競爭關系。加之專業(yè)化模式的企業(yè)天然具有對環(huán)境和競爭變化高度敏感的屬性，一旦風吹草動就會帶來很大風險。

多元化模式雖然能克服上述缺陷，但企業(yè)需要更多的資金去配備研發(fā)、管理、生產方面的資源。同時初創(chuàng)企業(yè)都需要時間逐步積累經驗和品牌效應后才能逐步發(fā)揮多樣化的優(yōu)勢，而在此過程中諸多環(huán)節(jié)都會分散創(chuàng)業(yè)者的精力，一個微小失誤都可能造成企業(yè)資金鏈斷裂、中途夭折。

比較看來，兩種發(fā)展模式都無法讓創(chuàng)業(yè)者避免“墻高、水深、刺多”中的任何一個“屏障”。

雖有豪情壯志和一身本領，但三座大山同時施壓也讓高分子新材料行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們的創(chuàng)業(yè)之路荊棘密布、舉步維艱，單打獨斗的創(chuàng)業(yè)者難逃失敗的命運。

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我在高分子復合材料的企業(yè)待過，其實也沒想象的高大上，要是資金不是很充裕還是不要接觸，需要養(yǎng)很多高分子材料的研究生，工資高，我因為要配合做設備方案，也和他們一起做實驗，就是在用各種原材料實驗，看能否滿足客戶需求，很多單子也是沒有多少利潤空間，而且價格和國外價格沒有多少來去，要是運費稅費沒有太大差別的話，我想國內廠家很可能都不會在國內買，不過發(fā)展空間還是有的，因為基本客戶都是大企業(yè)，大型外企這樣，做的也都是航空集裝箱，車輛之類的產品。